Dirección y gestión de personas

Formas de aprender

2009-06-29T10:57:00.001+02:00

Leo el último post de Virgili, sobre la aceleración de la curva de aprendizaje, y entonces me dan ganas de contestar. Para crear ideas. Para provocar, pues también es parte del aprendizaje. Voz para la acción.

Comenta en el post, que los clientes le pedimos cada vez más alto y claro que los asistentes apliquen con inmediatez el aprendizaje en el puesto de trabajo.

Entiendo la petición. Pero me da miedo. Mucho. Creo que en el aprendizaje hay varios niveles (de esto sabe mucho más Virgili). Un nivel superficial, de conducta. Y un nivel más profundo, de actitudes y valores.

¿Qué queremos enseñar? Incluso, ¿queremos enseñar o queremos que los participantes reflexionen? O ¿queremos facilitar su propia reflexión sin incluso llegar a conocer cual es el resultado?

Supongo que depende de la materia. En liderazgo y por experiencia propia los mejores programas de desarrollo que he conocido se basaban en la propia reflexión del participante, sin que el facilitador marcase la meta o la conclusión a llegar.

Suele ser el conocimiento de uno mismo, de sus miedos, de sus fantasías, de sus autolimitaciones. Aquel conocimiento interior que consigue un cambio de paradigma, una nueva forma de hacer las cosas, un cambio de actitud frente al equipo, o los conflictos, o frente a tus miedos.

Me parece complicado que una reflexión personal como esa, que realmente es la que mas ayuda al participante, se pueda aplicar a la semana siguiente del programa. Incluso que se pueda medir.

Pero claro, entonces todo se reduce a un acto de fe, sin Key Performance Indicators, sin Indicadores sobre el Retorno de la Inversión.

Solo fe. Y la fe es muy difícil de vender, a los clientes, a mi jefe, a la organización y algunas veces incluso a los participantes. ¿pero vamos a parar por eso?

Como no ser un líder... o ser uno malo

2009-06-17T17:06:00.011+02:00

Cuanto más leo, hablo y estudio del tema, menos claro tengo las caracteristicas del líderazgo. O más bien sólo tengo una clara: se tú mismo, se auténtico, conocete (¿son tres?).

Hace unos días me mandarón un articulo de la Harvard Business Review en el que comentan las razones por que los líderes "descarrilan". Interesante.

Y hoy me he tropezado con una idea similar en su web... eso si menos detallado.

Algunas reflexiones rápidas:

Falta de energía y entusiasmo: Fácil que suceda con la crisis actual. Alguna gente se motiva con los retos, otros pierden el entusiasmo. Esta crisis además de muchos puestos de trabajo y muchos ahorros también se llevará a algún que otro "líder".

Aceptar la mediocridad: El artículo habla de la propia. Yo añado la de tu equipo, la del equipo al que perteneces y la del equipo que lideras. No dar una sincera opinión a tus compañeros (feedback), aceptar el suficiente y no buscar la excelencia. Conformarse.

Falta de visión y dirección: Qué decir y que no haya comentado.

Don't walk the talk (ser incoherente): Me alegro que uno de los valores de la empresa en la que trabajo sea "Walk the Talk". Aún así no siempre se cumple.

Resistirse a nuevas ideas: Principalmente por que las nuevas ideas cambian el status quo... y hay gente con mucho miedo o que prefieren ser imprescindibles ("Chantaje").

No ayudar a desarrollar a otras personas: Es decir ser egoísta o inútil. ¿Cómo tener éxito si tu equipo no tiene éxito?

También habla de Interpersonal Skills (Inteligencia Emocional), no aprender de los errores,...

Por supuesto que todos tenemos un poquito (o "muchito") de algún punto, varía dependiendo del momento en el que estemos. ¿Cuál es el mío? ¿En que me pongo a trabajar?

Feliz día.

¿Chantaje?

2008-08-31T12:48:00.002+02:00

Estoy leyendo “El antropólogo inocente” de Nigel Barley. Trata de las desventuras de un antropólogo inglés durante 1978 en un lugar remoto de Camerún, estudiando la civilización dowaya.

A mitad del libro comenta que en las sociedades primitivas el saber pocas veces es de libre acceso, constituye más bien una propiedad privada; cada uno es dueño de sus conocimientos y sería una tontería cedérselos a otro sin compensación alguna, de la misma manera que nadie entregaría a su hija en matrimonio sin compensación alguna.

Y me recuerda a algunas organizaciones. O a algunas persona en las organizaciones. No comparten conocimiento. Es su propiedad. Es su forma de ser fuertes en la organización.

Sigo leyendo y sonrío cuando dice que en estas sociedades un remedio antiguo es mejor que uno nuevo, con lo que las innovaciones despiertan recelo y desconfianza, de ahí la falta de interés por encontrar remedios nuevos.

Y es que son las mismas personas que se guardan el conocimiento las que normalmente no les gusta la innovación. Es normal: la innovación trae nuevos conocimientos y por lo tanto ellos pierden poder y fuerza a convertirse sus conocimientos en obsoletos.

Desde mi punto de vista estas personas hacen “chantaje” a la organización: Yo soy intocable pues poseo este conocimiento que nadie más tiene. Y nadie más tiene ese conocimiento pues yo no lo quiero compartir. Soy imprescindible, único. Y no me digas que lo comparta pues soy intocable.

Es curioso que en las sociedades primitivas (tecnológica y científicamente) suceda lo mismo.

PD: En Hamburgo bien. Seguimos en proceso de cambio, pero con lecturas como esta uno lo pasa mejor. Además hoy hace un día soleado y estupendo.

Trabajar para crear CV

2008-03-03T23:26:00.005+01:00

Llevo bastante sin escribir... y es que sigo sintiendo el cambio en mis propias carnes. El cambio como ya dije es un proceso... y al llegar aquí no se acaba el proceso... sino más bien empieza. Y el tiempo no da para más.

El caso es que una de las primeras tareas ha sido hacerme cargo de unos cuantos procesos de selección. En uno de ellos, un puesto directivo, he tenido una experiencia digna de comentar.

Habíamos entrevistado tres buenos candidatos en Suiza. Elegimos dos de ellos para la segunda ronda: varias entrevistas en la sede central entre otras personas con el Director Regional de Europa y NorteAmerica. Después de la entrevista nos reunimos para hablar de los candidatos.

La opinión que tuvimos de uno de los candidatos es que había elegido tanto los trabajos anteriores como los cursos y masters para "crearse un buen CV" y no tanto por que realmente deseaba hacer ese trabajo...

Había cambiado de trabajo cada 2 años (o incluso cada uno). Tenía un gran master executive en una de las grandes Business School. Quizá estemos confundidos pero ¿porqué arriesgarse a contratar a alguien que puede que deje el puesto en dos años después de haber incluido nuestro nombre en sus CV?

Realmente el candidato tenía muchas valías. Creo que nos podía aportar un punto de vista distinto, iba a retar a nuestros "jefes intermedios" y al resto del equipo con una visión nueva. Iba a imprimir un cambio en la forma de ver las cosas, pero...

... ¿para que nos vale esos cambios si una vez que los haya empezado hay muchas posibilidades de que se vaya de la empresa? ¿Quién se va a encargar de manterner ese cambio? Normalmente no es suficiente con hacer el cambio... es encesario manternerlo.

El derecho a trabajar a gusto.

2007-11-07T21:44:00.000+01:00

No se por qué, será por que estoy en un buen momento, pero últimamente me permito pensar sobre dónde no trabajar.

Hoy he recibido un email de alguien que me comentaba que no estaba a gusto en su trabajo. Hace ocho meses que cambió de trabajo y no es lo que esperaba. Según comenta no hay profesionalidad, seriedad y no comparte los valores.

Hay en Madrid una tasa de paro cercana al 6%, casi pleno empleo. Y aunque no la hubiera. ¿Por qué hemos de conformarnos con un trabajo en el que no estamos a gusto? No me refiero a que tengamos una racha mala, o que no aguantemos tal o tal cosa del jefe o del compañero o de un colaborador… Sino a ese sentimiento que uno tiene dentro que le dice que “no quiere ir a trabajar”.

Si uno deja de soñar y de luchar por sus sueños ¿Qué le queda?

Si uno se rinde y espera que sucedan las cosas ¿Qué puede esperar? A un amigo le gusta decir: hay personas que esperan a que sucedan las cosas… y otras que hacen que las cosas sucedan. Protagonistas de nuestras propias vidas. Y dónde sino está un trozo de esa vida sino en el trabajo al cual le dedicamos gran parte de nuestro tiempo.

Yo creo, lucho, deseo por tener el derecho a trabajar en algo o algún sitio en dónde se sienta a gusto. Y para que eso suceda es necesario tener la capacidad de elegir trabajo y empleador (incluso de ser uno mismo el empleador).

Y para poder elegir uno debe de estar preparado. Preparado en muchos aspectos: preparado para renunciar (elegir es renunciar), preparado para tomar riesgos, preparado para poder ofrecer algo a cambio (no podemos elegir si no "somos valiosos, sino aportamos valor") y preparado para pasar los momentos de incertidumbre y cambio. Si no hay incertidumbre y cambio es que no hay riesgo y sin riesgo no hay desarrollo, ni hay emoción, ni hay vida...

Gracias Xavier por enviarme el email que me ha hecho volver a pensar en todo esto.

No trabajes para empresas con precios baratos.

2007-11-05T21:43:00.001+01:00

Quiero decir, una empresa que su “diferenciación” es ser barata. Como por ejemplo Walmart: Save Money. Live Better, reza su slogan. Toda empresa está para ganar dinero. Es como el respirar… sino gana dinero muere.

Una empresa que su estrategia es tener precios baratos, que se diferencia de las demás por dar un producto o servicio barato… en vez de por el servicio, por la calidad, la innovación, el conocimiento… Una empresa que lo que te ofrece son productos baratos ¿De dónde obtiene los beneficios? De recortar costes. Si el margen es bajo… los costes lo tienen que ser más.

¿Y que pasa con los empleados que trabajan para esas empresas? ¿Qué formación reciben? ¿Qué inversión hace esa empresa en su gente? ¿Se preocupa por ofrecerle desarrollo profesional o por ahorrar un poco más en el salario, seguros, beneficios sociales, tiempo libre, etc? ¿Por qué trabajar para ellas? Y además ¿Qué personas trabajan para ellas? ¿Qué puedes aprender de las personas que trabajan en este tipo de empresas?

Lo lei en The World is Flat. Entre otras cosas WalMart solo proporciona cobertura sanitaria al 45% de sus empleados, pues la política exige tener 6 meses de antigüedad y cubrir el 33% del coste. Su competidora Costco cubre al 96% de sus empleados fijos. ¿Quién va a precio bajos?

Y no nos fijemos en las empresas americanas… en España podemos encontrar bastantes que lo que nos ofrecen es productos baratos. Sólo eso. Como consumidores las adoramos… como empleados las repelemos. Es el sistema que tenemos.

¿Pero deberíamos adorarlas como consumidores? ¿Qué servicio nos dan? ¿Qué calidad? ¿Qué cobertura social? ¿Qué responsabilidad social despliegan esas empresas en su entorno más inmediato? y sobretodo ¿quién sustituye o complemente esa responsabilidad social: salarios, contaminación, educación, formación y desarrollo de los empleados,…? ¿Quizá seamos todos nosotros a través del estado del bienestar? O a través de alguna organización social.

Muchas preguntas para “mi yo consumidor”. Lo que está claro es que “mi yo empleado” prefiere trabajar en una empresa que aporta al consumidor servicio, calidad, innovación, rendimiento… cualquier cosa menos precios baratos.

Cuando el que más vende se convierte en el jefe

2007-10-26T22:05:00.000+02:00

O el qué tiene más conocimientos técnicos. O el que sabe más de su especialidad…

… entonces, la organización puede tener un problema.

O no.

Es lógico promocionar a alguien en función de las características del puesto al que se le promociona y las funciones que tendrá en el futuro puesto… y no en función de lo bien que lo hace en su puesto actual. Sobre todo cuando la promoción implica coordinar, desarrollar y guiar personas.

El mejor técnico no es el mejor jefe. Por mucho que entienda bien a las máquinas, o interprete las estadísticas o programe los sistemas informáticos o… lo que sea que haga.

Ser jefe implica entender a las personas individualmente y como equipo, las relaciones que éstas crean, ser empático con los sentimientos de los demás, saber movilizar a la gente hacía una meta común, ser capaz de crear esa meta dentro del marco de la organización en la que uno trabaja... Y ninguna de esas características es clave para ser el que más vende, o el que mejor arregla las máquinas, o el que mejor programa, o el que mejor… Por lo tanto el que más vende no tiene por que ser el que mejor lo puede hacer como jefe.

Eso si… para ser un buen jefe has de haber triunfado en el puesto anterior. Tienes que haber sido un buen comercial, informático, mecánico, técnico… Sino es difícil obtener el reconocimiento de tu equipo y de la organización. Si no has triunfado en el puesto anterior, la solución no es la “huida hacía adelante”, sino la reflexión sincera. Y sino que se lo pregunten a Peter.

Pero entiendo que todo esto es bastante lógico, ¿no? Entonces ¿Porque en todas las organizaciones tenemos algún que otro jefe que ha llegado a esa posición por ser el mejor en la anterior?. ¿Porque nos seguimos confundiendo?

El cambio en mis propias carnes…

2007-10-11T17:44:00.000+02:00

Cambio. Me voy a vivir a Hamburgo. Mi empresa me ha ofrecido la posibilidad de ocupar la misma responsabilidad de ahora pero en Alemania, Austria y Suiza. Glup!

Primera fase: el shock.

Aquí dejo a mi familia, a mis amigos, la ciudad de Madrid con la que tengo una relación de amor-odio, estaré lejos de Valladolid, que cada día me da más energía. Aquí tengo un trabajo en el que “estoy cómodo”, unos compañeros de trabajo que “me entienden y les entiendo”… ¿Y allí? ¿Qué hay por allí?

Segunda fase: Pesimismo desinformado.

Hamburgo es la segunda ciudad más grande de Alemania y una de las más ricas. Con el segundo puerto más importante de Europa, gran calidad de vida y con una comunidad de expatriados importante. La gente parece maja. El puesto es el mismo que ahora con un encargo excitante: apoyar el cambio cultural y promover una política de Recursos Humanos que desarrolle a las personas y esté alineada con la estrategia de negocio. Creen en ello y confían en mi.

Tercera fase: Optimismo desinformado (u os creéis que en dos días de haber estado allí… se algo de Hamburgo)

Tengo que hacer la mudanza, buscar allí piso, conocer a mi próximo equipo y a mis próximos compañeros. Empaparme de la cultura alemana… y suiza y austriaca. Necesito saber alemán!! Y cerrar lo más posible los temas de aquí. ¿Y mi sustituto / a? Será necesario buscarlo. Despedidas con amigos, compañeros de trabajo, comidas con la familia…

Cuarta fase: Stress… mucho stress

Y estoy seguro que seguirán otras fases… ahora parece que entro en aquella de imaginarme la vida allí, una nueva cultura, una nueva experiencia, nueva gente, seguir manteniendo la de aquí, visitas de allí para acá…

He revisado entre distintas notas y me he encontrado con cinco (¡al menos!) curvas del cambio distintas… y es que el cambio lo vive cada persona de forma diferente. Y estas están siendo mis fases… y seguro que otra persona lo hubiese vivido de forma distinta. Lo único que es cierto es que ya sea positivo (que uno decida cambiar) o negativo (que alguien decida cambiarte), el cambio implica stress, indefinición, inseguridad, excitación,…

Espero seguir escribiendo y seguiros contando cuáles son las reflexiones desde Alemania.

PD: he de reconocer que escribo gracias al empujón moral de ver que Marga y Expansión & Empleo les ha gustado mi blog… o al menos han escrito sobre él. Muchas gracias!

Innovar

2007-06-26T16:25:00.000+02:00

De latín innovare, tomarse de nuevo, renovar, introducir una novedad. Vamos que nada de reingeniería de procesos, más bien kaizen.

Según la wikipedia: “aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad”.

Después de leer, hablar y reflexionar durante unas semanas, llego a una conclusión: La innovación es una consecuencia de un ambiente, una determinada cultura organizacional.

Para innovar es necesario tomar riesgos. Si no hay riesgo no hay prueba, ni cambio. Además es importante la iniciativa. Todos estamos muy a gusto como estamos. Innovar suele estar relacionado con mejorar aquellos aspectos que nos parece que funciona bien, si funciona mal hablamos de solucionar, resolver crisis… La innovación supone no estar satisfecho con aquello que parece que es suficiente. Implica exigencia y mejora continua.

Además innovar implica que podemos errar. Podemos fallar. Y si la cultura en la que estamos no nos permite cometer errores… entonces no intentaremos nada… “puedo fallar”. Para innovar es necesario una cultural de “permisividad con los errores”. Es necesario pensar en términos de aprendizaje y experiencia en vez de fallo y acierto. Una organización orientada al aprendizaje.

A nivel individual es necesario un nivel de seguridad en uno mismo alto, al igual que un alto nivel de optimismo. El proceso de innovación tiene bastantes barreras y la autoconfianza y optimismo son unas buenas características personales para superar dichas barreras.

Después está la creatividad. Una buena idea se hace buena después de muchas vueltas y muchos cambios. Después de analizarla y mejorarla desde distintos puntos de vista y por lo tanto de la contribución de mucha gente: trabajo en equipo. Un trabajo en equipo en que otra vez lo importante no es tener razón, sino tener una experiencia de aprendizaje y un alto nivel de exigencia con uno mismo y con los demás miembros.

Por esa razón pienso que cuando quieres promocionar la innovación, además de algunas propuestas “tangibles” es necesario otro tipo de acciones que promuevan tanto actitudes individuales (optimismo, autoconfianza, toma de riesgos, iniciativa, desarrollo personal, …) como colectivas (trabajo en equipo, permisividad al error, organización que aprende,…).

Colaboración vs competición

2007-05-16T17:19:00.000+02:00

Llevo pensando en el tema desde que en ESADE escuché que había dos formas de lograr el poder en una empresa: Colaborando o compitiendo.

Me gusta el poder. Te permite lograr objetivos y cambiar el entorno. Ya lo expliqué en su día.

Leyendo a Soros y su idea de sociedad abierta, me vuelve a mi mente la confrontación entre colaboración y competición.

Nadie tiene la posesión de la verdad, ni del conocimiento pleno de la realidad. En un entorno en que todo tiene relación, tienes dos opciones para relacionarte con los demás: colaborar o competir. La indeferencia cada vez tiene menos cabida.

¿Qué estrategia es mejor? Supongo que depende de para qué.

Esta claro que para tener un mayor conocimiento de la realidad la cooperación. Al igual que para tener unas relaciones más fluidas (al menos en términos de comunicación). Creo que la colaboración implica un mayor compromiso e involucración para todas las partes. Y por lo tanto una mayor posibilidad de que los proyectos tengan éxito.

Si poder significa: relaciones, recursos y conocimiento. Esta claro que a través de la colaboración se impulsan las relaciones, se aglutinan recursos y se amplia el conocimiento. Con lo que podemos decir que colaborar es una estrategia que nos lleva al éxito.

¿Entonces por que muchas veces elegimos competir? Creo que hay varias razones, y muchas de ellas están relacionadas con los sentimientos y las pasiones (Ya comentaba Damasio que las decisiones se toman con la razón y con la emoción):

Ambición: Muchas veces sólo hay un puesto. Y competimos por él. Mis compañeros son mis enemigos.

Orgullo: “Lo he hecho yo, yo soy quién lo ha conseguido, y sólo yo”.

Odio: “Si no estoy contigo, estoy contra ti”. “Cualquier cosa con tal de que no triunfes”.

Inseguridad: Colaborar implica ceder, reconocer errores, dar algo a cambio.

Colaborar exige esfuerzo, luchar incluso contra uno mismo y con los sentimientos descritos anteriormente. Implica una apuesta personal por un modo de hacer las cosas.

¿Y por que no competir? No nos engañemos, también funciona. Tanto por arriba como por debajo de las organizaciones. Y si funciona ¿por que tanto rollo?

Falibilidad y sociedad abierta

2007-05-08T12:56:00.000+02:00

Estoy leyendo a George Soros (Tiempos Inciertos). Interesante libro e interesantes conceptos.

Dos de estos conceptos son falibilidad y sociedad abierta.

¿Falibilidad?! Seguro que si hablamos de infalible, nos suena más. Nuestra mente está más preparada a lo infalible, que a lo falible. Y de eso se trata: de errar. Estamos más preparados para las doctrinas únicas y los modelos generales que nos aportan solución que a la propia incertidumbre.

La incertidumbre existe, podemos minimizarla pero siempre que existan cambios no esperados, la incertidumbre seguirá existiendo. Y esto enlaza con el segundo concepto: sociedad abierta.

Si aceptamos la incertidumbre, aceptaremos que nadie está en la posesión de la verdad absoluta, ni siquiera un conjunto de personas. Por lo que no hay modelo o teoría que explique o prediga el futuro (ni siquiera la realidad).

Tener un modelo dogmático (sociedad cerrada) tiene la ventaja de infundirnos seguridad a través de una certeza. Una certeza, que si damos por hecho que la incertidumbre esta presente, es ilusoria.

Por el contrario si asumimos que no poseemos la verdad, sino que la única forma de acércanos (que no llegar) a ella es a través de un espíritu crítico, estamos en una sociedad abierta.

Mientras leía lo ligaba con los modelos de organización y el estilo de liderazgo. Me imagino una “organización abierta” en la que el jefe no tiene todas las respuestas, en la que existe un espíritu crítico ante cualquier instancia que implica mejora y no menoscabo de los profesionales, en la que se permite a las personas abordar la incertidumbre, en la que tanto “jefes” como “colaboradores” tengan un alto grado de madurez.

Para más información sobre el concepto de sociedad abierta podéis consultar la página web de la Fundación Sociedad Abierta que él ha creado o el libro de Karl Poper, uno de sus mentores.

Redes de contactos

2007-04-20T16:18:00.000+02:00

Esta semana he vuelto a ESADE. Silviya Svejenova daba una conferencia al respecto. He de decir que se me quedó corto. No se si es que espero demasiado del tema, si es que hay poco que esperar, o si hay mejores enfoques.

Algunas ideas básicas que se me quedaron fueron:

Cada persona con una actividad profesional media conoce aproximadamente 3.500 personas (eso mismo pensé yo, ¡tantas!, luego te pones y las cuentas salen). Así que si cada una de esas 3.500 personas conoce a otras 3.500 personas… llegan a la conclusión que en seis niveles puedes conocer a cualquier persona. ¿Práctico? Probablemente poco. Según mi punto de vista lo práctico está en el primer nivel.

Pero claro las relaciones que uno tiene con estas 3.500 personas son muy distintas entre si. Silviya hablaba de cuatro componentes de la red de contactos: tamaño, diversidad, niveles de confianza y densidad (lo que se conocen unos a otros).

Por último algunos consejos que se comentaron para mantener y desarrollar la red de contactos fueron tener un buen soporte de contacto: Outlook, Linked-in, Neurona (me acordé de David y su RRHH 2.0), buscar oportunidades para tener contactos, …

… ya os digo que me quedé con las ganas…

La cultura de la generación "PlayStation"

2007-03-14T17:13:00.000+01:00

Acabo de leer un árticulo en la revista Harvard Deusto Marketing & Ventas que me ha hecho volver a escribir en el blog después de dos semanas!

Intento resumirlo y "adaptar el mensaje" al mundo de los recursos humanos. El artículo está escrito por Martín Vivancos, profesor y director de los programas de marketing de EADA.

Habla sobre los valores de consumo de la generación playstation. Algunos son:

Cultura de la inmediatez: Velocidad, velocidad, velocidad. ¡Ya! No me hables de la calidad, quiero tenerlo ahora. Hay una alta intolerancia a los tiempos de espera (la gente quiere respuestas rápidas). Sociedad sin tiempo, veloz, cambiante. Obsesión por no perder el tiempo, en el trabajo, en mi desarrollo profesional, en las reuniones, ...

Cultura de la concesión: Los padres actuales trabajan de sol a sol. Tienen poco tiempo para estar con sus hijos. Y el poco que están no van a estar de "mal rollo", así hay falta de tiempo compartido que se suple con complacer cualquier necesidad de tu hijo/a.
El rol paternal ha pasado de ser un gestor de problemas y conflictos a ser un proveedor de necesidas. La felicidad se haya en la concesión y en el consumo. Y la felicidad se basa en el consumo... aunque la abundancia puede ser generadora de insatisfacción.

Cultura de baja resistencia a la frustración: La cultura de la concesión genera una cultura de baja resitencia a la frustración. Algo quiero, algo me conceden. La alta permisividad implica una "intolerancia al no". Las cosas no se consiguen a través del sacrificio y el esfuerzo. No hace falta simplemente se conceden.

Cultura del hedonismo: Existe una tendencia denodada hacia la búsqueda del placer. Tenemos que tener sensaciones de placer en todos los momentos en todas las áreas de nuestra vida. Todo gira en torno al sujeto y sus deseos.

Cultura de la abundancia: Como ya comentaron Kjell Nodstrom y Jonas Ridderstrale en Funky Business estamos en la sociedad del excedente. Tenemos exceso de oferta. El consumo es un valor en si mismo. El consumo es interpretado como sinónimo de felicidad.

Cultura de crisis de valores: El logro de todo sin esfuerzo es tempranas edades no es la mejor plataforma para la proyección de valores. La juventud busca valores en las marcas y en los códigos éticos de las empresas (RSC, etc...), cada vez más se compite no a través del producto, sino de los valores que representa la marca.

Cultura de infidelidad: La crisis de valores genera vinculos (cliente - consumidor, empresa - empleado, ...) débil, que con una amplia gama de oferta incita a la cultura de la infidelidad. Es necesario gestoinar emocionalmente esas interacciones y esos vínculos.

Cultura de la tecnología: ¡Qué contar desde un blog!
Técnologías e internet: Conocimiento en masa y facilmente accesible para un público masivo. Un ejemplo es como han cambiado los procesos de selección con la transparencia (para ambas partes) que proporcinan los portales de internet.
Además que tengamos a nuestro alcance amplios conocimientos implica una menor valoración de la experiencia. La experiencia ya no lo es todo. Ya no se respeta tanto la experiencia (los mayores).

Todo estas variables se pueden aplicar al mercado y los hábitos de consumo o a la relacion empresa-trabajador: los trabajadores cada vez somos más exigentes, lo queremos todo más rápido, queremos disfrutar en nuestro puesto de trabajo, tenemos mucha más información gracias a internet, la infidelidad profesional no es un tabú, tenemos amplias ofertas de trabajo (tasa de paro muy baja), y poca resistencia a la frustración.

¿Cómo gestionamos esta situación los responsables de rescursos humanos? ¿y los responsables de los equipos de trabajo?

Comunicacion ante una crisis

2007-02-16T13:44:00.000+01:00

Leo en el blog de Cesar Alonso (Comunícate) un post sobre la comunicación ante una crisis. Me parece muy bueno.

Él lo enfoca más en el terreno social (catastrofe del Prestige, etc...) pero creo que da muy buenas líneas de actuación en temas de comunciación que pueden ser utilizadas dentro de las organizaciones y empresas cuando existe una crisis... cualquier tipo de crisis.

Algunas de las ideas de las que habla son:

No especular: Es muy facil en los primeros momentos cuándo hay poca información.
No aplicar cerrojazo informativo: Es decir comunicar. Aunque sólo sea comunicar que no se sabe nada más.
No mentir: Si perdemos la confianza... entonces no tiene sentido comunicar y la gente buscará otras fuentes de comunicación... con otros mensajes.
Dar la cara y atender el plano emocional: Tratamos con personas.
No eludir responsabilidades.
No limitar el esfuerzo de comunicación a la fase "acitva". Es decir seguir comunicando después del primer momento de la crisis. Fallo en el que solemos incurrir todos normalmente.

Me ha gustado mucho, creo que nos recuerda y estrucutura ideas que todos teníamos en la cabeza pero que muchas veces no recordamos.

El documento completo en el que se ha basado lo podéis descargar aquí.

Director RRHH: ¿el cuarto mejor puesto?

2007-02-14T17:52:00.000+01:00

Leo a través de areaRH que según un estudio realizado por Money Magazine RRHH está considerado como el cuarto mejor puesto.

Primera aclaración: No es el cuarto mejor pagado. Hay muchos otros con mayores sueldos.
Segunda aclaración: Tampoco es el que mejores perspectivas de crecimiento tiene (lógicamente se seguirán necesitando los que se necesiten).
Tercera aclaración: Son datos correspondientes a Estados Unidos.

Pero entonces ¿cómo han realizado el ranking? Teniendo en cuenta el nivel de estrés, la flexibilidad de horas, el ambiente de trabajo y como de fácil es entrar y progresar en el puesto.

Algunos datos del Director de RRHH (Ficha completa):

.- Nivel salarial: 73,500 USD
.- Media anual de oportunidades de empleo: 32,300
.- Nivel de Stess: B
.- Nivel de Flexibilidad: A
.- Nivel de Creatividad: B
.- Facilidad de Entrada: A

Conclusión: Al menos en EEUU, ser Director de RRHH es fácil, se trabajan pocas horas, se requiere un nivel de creatividad medio y el nivel de estrés no es muy alto. Un chollo por 73,500 usd/año.

¿Qué duro no? ¿Esta estadística será parecida a cuando lanzan los estudios de “Mejor empresa para trabajar”?

Pasiones y lealtades

2007-02-13T13:25:00.000+01:00

Seguimos hablando de compromiso con la empresa y es a propósito de un buen post de Julen sobre las ideas de Kathy Sierra.

La gente la pregunta: ¿Cómo puedo hacer para que mis empleados se apasionen con la empresa? Pregunta errónea.

Según comenta Kathy la pasión se tiene con el tipo de trabajo que uno hace, con la profesión que ha elegido (la cual, por otra parte, probablemente la cambiaremos). Yo me puedo apasionar con el desarrollo de las personas, con la forma en que se coordinan y dirigen las personas en las organizaciones, con la gestión de las emociones dentro y fuera de la organización…

Me parece una idea brillante que está en consonancia con aquello que comentaba sobre las nuevas relaciones entre empresa y trabajador: el nuevo contrato.

Por supuesto sin pasión no hay nada. Una persona sin pasión… es una persona medio muerta. Sin motivación (positiva) y por lo tanto sin acción positiva. La pasión es necesaria, la pregunta es apasionarse con qué.

Y esto también me lleva reflexionar sobre los tipos de lealtad y como los priorizamos cada uno. Las personas, en el puesto de trabajo, podemos ser leales a:

.- Nuestros valores y principios
.- Nuestra profesión
.- La organización en la que trabajamos
.- Nuestro jefe directo.

La clave es a que somos más leales ¿a nuestra organización o a nuestro trabajo? ¿a nuestra organización o a nuestro jefe?...

Pasiones y lealtades: Un ejemplo de que los tiempos cambian y por tanto los comportamientos.

Memoria y futuro

2007-02-12T11:41:00.000+01:00

Sigo con el último post de Eduardo Punset, siento ser pesado, pero hay ideas muy “inspiradoras”. En su último párrafo comenta alguna reflexión a propósito de las investigaciones de Ranulfo Romo:

Lo que nos distingue de los chimpancés es que somos capaces de imaginar el futuro. Y nuestro celebro imagina en futuro en base nuestra memoria acumulada. Sin memoria no podíamos predecir y solo predecimos en base a lo que recordamos.

Por lo que dependiendo de aquello que recordemos… eso nos imaginaremos. Y este proceso es clave a la hora de “ver dónde quiero llegar” “qué quiero hacer” (creación de la visión, aspecto clave en todo líder).

Todos tenemos tendencia a recordar unas cosas y olvidar otras… y depende de lo que recordemos… un camino u otro nos imaginaremos… y por lo tanto llegaremos a uno u otro sitio.

Vuelve a ser otra vez la idea que trate hace un año sobre la memoria y el optimismo.

Incentivos y motivaciones

2007-02-10T16:42:00.000+01:00

Leo el último post de Eduardo Punset, en el que además de otros temas, plantea una pregunta: ¿Por qué ya no pueden los jóvenes aprender si no se divierten con ello?

Después comenta que cualquiera de las funciones necesarias como el comer, reproducirse,… requieren un incentivo. Y entonces habla de la necesidad de combinar la divulgación científica con el entretenimiento. Buena idea.

Y entonces yo me pregunto ¿Cuál es el incentivo de nuestro trabajo? ¿Dinero? ¿Tener una razón de ser? ¿Sentido de pertenencia? ¿Sentirnos bien al ser útiles? ¿Progreso? ¿Realización personal? ¿Miedo? ¿Sentido del deber?

Creo que en la respuesta a la primera pregunta está la clave de las motivaciones de cada uno de nosotros.

Lo que está claro es que sin motivación (sin incentivo, externo o interno) no hay acción.

Integración y sectarismo

2007-02-08T11:23:00.000+01:00

Leo un post de Jordi Assens en el blog del EADA (Personas y Organizaciones) sobre como aumentar el compromiso. Muchas cosas buenas tiene ese post (presentación incluida).

Pero me gustaría reslata uno y es como diferencia la integración de las personas con el sectarismo. En estos tiempos que corren, en que la integración con el proyecto de empresa es tan fundamental, creo que es bueno poner los límites para saber todos que es y que no es integración.

Así Jordi define sectarismos con las siguientes características:

.- Realidad virtual: No hay espacio para la crítica, ni para voces disonantes.

.- Aislamiento de la persona: en el tiempo y en el espacio.

.- Explotación de la persona: No respeto a la persona, ni a sus decisiones, manipulación, ...

.- Disminuir la voluntad de las personas: Cansarla, bajar su autoestima, culpabilizarla.

.- Crear fobias de salida. (cultura del miedo).

Muchas veces "publicitar" los comportamientos tóxicos ayuda a que no se lleven a cabo.

99 Miembros en la Comunidad RRHH

2007-02-06T21:42:00.000+01:00

David lo cuenta hoy en su blog. 99 miembros en la nueva comunidad sobre Recursos Humanos que ha creado en Neurona. Personalmente todo un éxito si tenemos en cuenta la poca participación que nuestro gremio tiene en Internet.

Ahora, tal y como le he dicho, esta nuestra responsabilidad de que las reflexiones e ideas que tenemos seán de valor y nos sirvan a todos (un poco).

Gracias David.

Más tendencias sobre Recursos Humanos

2007-02-05T10:48:00.000+01:00

Leo en el Cinco Días una entrevista a Juan Ignacio Apoita, Director RRHH de BBVA.

Hay varias reflexiones intersantes:

La función de Recursos Humanos ha estado en permanente transformación, desde admintracíón de personal hasta ahora con una gestión más personalizada donde las funciones principales son la redefinición de procesos, politicas y herramientas de gestión; siendo asesores de los ejecutivos con gente a su cargo, además de proveedores de servicios.

Además pretende motivar y retener a las personas que trabajan en BBVA a través del desarrollo profesional, una compensación en sentido amplio (¿especie, flexible?), con un buen ambiente de trabajo, y potenciando la identificación de las personas con la organización.

Por último habla de que busca personas con perfiles diferentes (diversidad), con espiritú de equipo, servicio al cliente e innovación.

Interesante saber que es lo que piensan otra gente de Recursos Humanos y darse cuenta que todos estamos más o menos en el mismo camino.

Aunque como dijo Machado: ...se hace camino al andar...

Marca Personal, Personal Brandring

2007-02-02T08:38:00.000+01:00

Ayer estuve en ESADE en un encuentro sobre Personal Brandring. Y conocí personalmente a Andrés (que por supuesto era ponente). He de reconocer que el cara a cara es mucho más convincente que la web. Fue una sesión muy inspiradora y provocativa. También estuvo Leila Navarro: inspiradora y provocativa. Un ejemplo de Marca Personal: “La viagra empresarial”.

Algunas ideas de la sesión:

Sólo se da lo que se tiene. Si como profesional eres igual al resto de la personas, serás remplazable por muchas otras personas. En términos de mercado lo que se denomina un “comodity”. Y entonces solo compites por precio (salario). Es otra vez la idea de Karaoke Capitalims.

Necesitas tu propia marca. Tus propios valores. Ser tu mismo. Y eso implica diferenciarte. ¿Cuál es tu sello personal? Decidir tu cual es tu sello personal implica riesgo, implica decidir que no eres. Una vez más implica apostar, ser valiente.

Uno quiere ser protagonista de su propia vida. Y para eso es necesario ser uno mismo. Ser como uno quiere ser. Si uno no es protagonista, actor, “prima donna”, entonces…
.....entonces eres actor secundario.

La sesión también tuvo otras muchas ideas y reflexiones. Quizá para otra gente las más imporantes no fueron estas. Pero como se dijo allí: Uno es responsable de lo que dice, pero no de lo que la otra gente entiende. Pues cada uno escucha lo que quiere escuchar (en base a sus conceptos mentales, paradigmas, necesidades, expectativas, etc…).

Supongo que esto es lo que yo quería escuchar.

Como no hacer una entrevista

2007-02-01T23:49:00.000+01:00

Paseando por la red me acabo de encontrar el ejemplo de lo que no debe ser una entrevista de selección. Quizá esté exagerado (quizá no).

De todas formas en alguna experiencia se han tenido que inspirar para escribir esto. Tiene todos los componentes: falta de respeto, falta de honestidad, ningún sentido de imagen de marca, mala gestión de expectativas, pruebas impropias,...

En conclusión pensar que eres mucho más valioso que el candidato, el cual no tiene ningún derecho y está deseando formar parte de tu empresa (eso si, sin información previa únicamente con la imagen que estás dando).

A veces para empezar a saber cómo hacer una entrevista es útil conocer lo qué no hay que hacer.

¡Ha funcionado!

2007-02-01T21:13:00.000+01:00

Realmente no pensé que los medios lo recogerían. Pero ha sido así. La sociedad 2.0 empieza a funcionar. Los mails (que los confundimos con los Spam) funcionan. El mail to mail funciona.

Los medios han recogido el apagón de cinco minutos: La Vanguardia, La Ser, Diario de Navarra, El País, El ABC, El Mundo, Reuters, …

Ha sido un bajón del 2,5%... pero ha aparecido en los medios. Dos conclusiones: A la gente nos preocupa el cambio climático. Ahora todos los sabemos.

Hay un trozo recorrido, ahora queda otro: Que realmente hagamos algo para parar este ritmo de derroche y desgaste del planeta.

Intangibles

2007-02-01T12:50:00.000+01:00

Ayer estuve en una presentación de un estudio sobre "La Comunicación de los Intangibles en España" del Instituto de Análisis de los Intangibles en ESADE.

Todo gente de Comunicación, Marketing y Publicidad. Nadie de RRHH. Se noto en la presentación, y los comentarios.

Primero definieron cuáles son los intangibles:

Imagen de Marca

Responsabilidad Social Coorporativa

Capital Intelectual - Comunicación Interna

Si deseais entro en las conclusiones de cada uno los puntos (a petición). Por supuesto la Comunicación Interna era el apartado que peor estaba. Razones:

Era una tarea que no estaba claro quién la tenía que hacer (si RRHH o Comunicaión). Por supuesto se dijo que hasta que Comunicación no llevará el tema no funcionaría correctamente.

La gente de Comunicación diferenciaba dos tipos de Directores de RRHH: los de Personal y los del talento. (Evolución de la función).

Las herramientas de comunicación eran mal utilizadas.

No salí muy convencido de la reunión. Creo que falta mucho por desarrollar en este campo, aunque estudios y debates como el de ayer ayudan a mejorar.

Mis reflexiones son que la gente de Recursos Humanos necesitamos a la gente de Comunicación pues ellos son los expertos en cómo comunicar, pero que no se nos olvide que en Comunicación interna el para qué comunicar (involucración, información, motivación, reconocimiento,...) es nuestro y en el qué comunicar (valores, cultura, planes estratégicos,...) debemos de participar muy activamente.

Estamos hablando de comunicar a las personas que trabajan en nuestras organizaciones.

Total que hablamos mucho de comunicación interna y poco de intangibles.

Apagon, utopias y sociedad 2.0

2007-01-30T21:50:00.000+01:00

He recibido en los últimos dos días al menos cinco mail para invitarme a apagar la luz el jueves de 19.55 a 20.00 horas. Los he borrado todos.

La culpa la tienen los spam. Que uno borra sin leer... y sobre todo sin pensar.

Y entonces pienso:

¿Y que pierdo yo? Poco o nada. ¿Y que pasa si realmente el jueves durante cinco minutos hay un bajo consumo de energia? Probablemente nadie lo admitiría... sería un precedente que tendría consecuencias insospechadas. ¿La gente empezaría a tener poder para cambiar las cosas? ¿aunque fuese un poquito?

Pero... en caso de que funcione... ¿No habrá ningún medio de comunicación que lo recoga? Quizá. Probablemente si: hay medios para todo. Entonces, lo más importatante: ¿Realmente me importa el cambio climatico y las consecuencias que tendrá dentro de un tiempo?

Creo que el jueves apagaremos en casa las luces cinco minutos. No me cuesta nada y puedo ganar mucho.

Intuición

2007-01-29T18:20:00.000+01:00

Yo suelo ser un tipo racional. O al menos de eso me jacto. Así que últimamente lucho con mi propio yo después de unas cuantas lecturas sobre la intuición, la racionalización y el inconsciente:

Jack Welch comenta en su libro que en los procesos de selección si aún cuando el candidato es perfecto, si su superior directo “tiene la sensación de no valer” y además “no sabe explicarlo con palabras” entonces… mejor contratar a otro.

Punset en a su vez en su libro sobre el cerebro comenta que a lo largo de un segundo podemos percibir 50 impactos de información conscientes… y más de 250 inconscientes!!!

Ya lo comentaba Jack Welch cuando justificaba este tipo de decisiones basadas en el instinto: Muchas veces tienes datos de experiencias pasadas que conscientemente no eres capaz de recordar, pero si inconscientemente, por lo que tomas la decisión en base a tu experiencia (“recuerdo un tipo que era perfecto en el proceso de selección pero cuando lo contratamos nos dimos cuenta que no funcionaba en el puesto de trabajo”).

Hoy acabo de leer en la HBR un articulo de James Heskett (Profesor de Baker Foundation en la Harvard Business School) que vuelve a darme pistas sobre lo mismo: En un experimento realizado en distintas Universidades europeas y americanas en las que a través de electrodos comprueban que parte del cerebro se está utilizando en cada tipo de toma de decisiones han llegado a la conclusión que en aquellas situación complejas con un alto grado de incertidumbre las decisiones, después de un tiempo de utilización de la parte consciente, se toman con la parte del cerebro subconsciente.

No es el único, Damasio en su libro “El error de Descartes” ya comentaba (resumen) que no se puede serpara la razón de la emoción, por lo que la mayoría de las decisiones no sólo se toman con la razón, sino también teniendo en cuenta los sentimientos, las emociones y los instintos... pues son un gran proveedor de información.

¡Es que están todos en contra de mi racionalidad cuadriculada!

Educación: Amor y provocación

2007-01-25T22:25:00.000+01:00

Se lo escuché a Jose Luis Sampedro en Informe Semanal: La educación es amor y provocación. Me gustó mucho la idea. Es muy clarificadora.

Me parece una idea valida tanto para la educación, como para el desarrollo de personas, el “coaching” (¿se podrá decir en español?), la consultoría o la gestión de personas.

Amor: Cariño. Aprecio. Respeto a la otra persona como persona: “pase lo que pase yo te quiero (te valoro)”. Esto infunde confianza, seguridad. Y la seguridad y la confianza son básicas para arriesgarse. Y sin riesgo no hay aprendizaje.

Provocación: Para tomar riesgos (y por tanto aprender) no sólo vale tener confianza o seguridad. No sólo vale estar a gusto dónde estoy. Necesitamos una motivación para tomar el riesgo. Y ahí es dónde entra la provocación.

Provocar, me contaron una vez, viene de pro vocare: dar voz. Por eso pienso que provocar no es simplemente la motivación necesaria para cambiar, sino la forma de hacer responsable a la propia persona de su cambio. De hacer que la persona piense por ellos mismos (y sean menos crueles). Ella es la que toma la decisión de cambiar (desarrollarse, formarse, etc) y en qué sentido.

¿Cómo cambiarían las cosas si tuviésemos respeto, reconocimiento y cariño hacia las otras personas y éste no nos impidiera provocarles?

Kapuscinski

2007-01-24T10:35:00.000+01:00

Hoy ha muerto Ryszard Kapuscinski. Me he enterado por la radio mientras venía en el coche. Me ha dado pena. Me gustan sus libros (Ebano, Viajes con Heredoto, etc…).

Ryszard era periodista. Tenía pasión por su trabajo. Amaba el viaje. Era curioso, sencillo, comprometido.

Una vez le preguntaron cuál era el principal riesgo que corre el periodista. Kapuscinski respondió que el principal peligro es la rutina.

También es nuestro principal peligro. El de cualquier profesión. De cualquier persona.

Él entendía el periodismo como un acto de creación. Me gusta la idea. Para el periodismo y para cualquier otra actividad en la vida.

Crear, contar, apasionarse.

Cuando RRHH no está en el proyecto…

2007-01-18T10:50:00.000+01:00

… o lo hace mal.

Leo a través de David el ejemplo típico de la implantación de un sistema de implantación (ERP, CMR, SAP, …). En resumen cuenta que siempre pensamos que un nuevo sistema informático, una nueva tecnología nos resolverá la vida… y acaba por no hacerlo pues el cambio cultural no se produce. No se trata de que no haya cambios tecnológicos, se trata de que también exista un cambio cultural en este tipo de proyectos.

Pero entonces es cuando surge la pregunta ¿Cuándo se involucra a Recursos Humanos en este tipo de proyectos? Cada vez antes, pero muy pocas veces desde el principio.

Admito que por que algunas veces no se pide, o no se sabe cómo aportar. Pero ¿Quién se encarga de la cultura de la organización? ¿Quién tiene que ayudar y dar soporte a los directores y jefes de equipo para involucrar a todo el mundo en el proyecto? ¿O para coordinar todo el programa de comunicación interna? ¿Quién tiene que coordinar la gestión del cambio? ¿Quién define como potenciar a los agente de cambio?

Y es que muchas veces Recursos Humanos únicamente participa para organizar las jornadas de formación… y en estos proyectos haciendo sólo formación ni se aporta valor al negocio, ni se cambia la cultura, ni se involucra uno en el proyecto.

Crueldad

2007-01-16T12:38:00.000+01:00

Leo en el nuevo libro de Eduardo Punset (El alma está en el celebro) que Stranley Milgram, un famoso psicólogo social que trabajó sobre los conceptos de autoridad y sumisión, realizó una investigación en la que demostró que dos tercios de la población pueden comportarse de un modo cruel y maligno por el simple hecho de que la autoridad se lo ordene.

¡coño puf!

El experimento consistía en tomar voluntarios y asignarles el rol de profesor y alumno al azar. A continuación se les ponía a cada pareja en habitaciones separadas. El procedimiento era simple: el profesor formula una pregunta al aprendiz y debe castigar cada respuesta errónea con una descarga eléctrica. Una descarga que inicialmente es muy débil pero que cada vez que se falla aumenta su intensidad. Vamos una tortura.

El investigador, con bata blanca, es quien da las instrucciones y se convierte en la autoridad de referencia. Sólo están en la habitación el investigador, el profesor y el alumno.

Las primeras descargas no representan ningún problema: el profesor pulsa el interruptor sin vacilar… pero con los primeros gritos su tarea se vuelve más dura. Cuando alguno de los profesores manifiesta su intención de abandonar, el investigador insiste, pero ni siquiera alza la voz: “el experimento requiere que continúes” o “venga continúa”. Estas simples frases son suficientes para que el 65% de los participantes lleve el experimento hasta el final.

Realmente en el experimento los alumnos eras actores y las descargas simulaciones. Los únicos que no sabían nada eran los profesores.

Pero ¿Qué influencia tiene la autoridad para sacar a flote nuestra crueldad? Mucha.

El secreto para entregarse a la crueldad es desprenderse de la responsabilidad: libres del sentido de culpa aparece el lado más oscuro de la naturaleza humana.

¿Quién dice que no es bueno delegar? Por supuesto delegar responsabilidades. Y para delegar es fundamental confiar. ¿Podemos decir que si delegamos y confiamos en las personas éstas se sentirán responsables de sus actos y tareas por lo que minimizaremos sus actos crueles? Crueldad y Confianza.

Agentes de cambio

2007-01-15T10:22:00.000+01:00

Dos reflexiones iniciales sobre el cambio:

A la gente no le molesta el cambio le molesta ser cambiada.

Hay quien espera que sucedan las cosas y quién hace que las cosas sucedan.

¿Cómo diferenciar quién hace que las cosas sucedan? ¿Cómo identificar a quién le gusta promover cambios? Jack Welch en su libro Winning da algunas pistas.

No son muchas personas. Tienen bastante energía, valentía y no les preocupa el riesgo (tendrán poco que peder o demasiada confianza). Son atrevidos. No se conforman con lo que hay. Y normalmente hacen preguntas cómo ¿Porqué nosotros no …?

Son un activo muy valioso en los equipos de trabajo. Son las personas idóneas para liderar un proceso de cambio. Tiene pasión, la demuestran y la contagian. No esperan a que las cosas sucedan, hacen que las cosas sucedan.

Preguntas sobre los clientes

2007-01-13T12:57:00.000+01:00

Leo a través de The CEO Refresh un artículo interesante en el que sostiene que la empresa se ha de preocupar de la rentabilidad del cliente. Ya hablé en su día de quién es el cliente.

Las cinco preguntas que un Director debe preguntar según esta página son:

.- Nuevos clientes: ¿Qué volumen y valor aportan? ¿Admitimos a cualquier empresa como cliente?

.- Pérdida de clientes: ¿Qué volumen y valor perdemos? ¿Por qué ya no quieren hacer con tu empresa más negocio?

.- Lealtad: ¿Cuáles son las razones por las cuales nuestros clientes son leales?

.- Rentabilidad: ¿Qué es lo que hace que unos clientes sean más rentables que otros?

.- Referencias: ¿Qué clientes te establecen proporcionan los datos de tu empresa como referencia?

Preguntas básicas que han de implicar una gestión comercial a todos los niveles y que han de guiar tanto las “metricas” (KPIs en el maldito inglés) como las acciones y los principios de actuación en la compañía.

Según comenta es un resumen del libro: Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action.

PD: ¿Qué hace un tipo de RRHH hablando sobre mercados, clientes, volumen y rentabilidad? Intentando comprender un poco el negocio para poder apoyarle mejor.

Entrevista de selección a los cuarentaytantos…

2007-01-10T10:24:00.000+01:00

Me acaba de escribir al email de yahoo un lector desde Argentina proponiéndome dos temas… que al final es casi uno: cómo hacer una entrevista de selección a los cuarenta.

Un extracto del email es el siguiente:

1) La joven del turno: Me refiero a la primera entrevista, especialmente en las consultoras. Cuando ya seas un Junior o un Senior, te entrevista un selectora que podría ser tu hija y que tiene poca experiencia de vida o como decimos los porteños "tener calle".
Que a luego de ver que has trabajado en Cias. internacionales, te pregunta acera de tu nivel de ingles.
Pero lo más terrible es que te vas de entrevista pensando en que ella fue el primer filtro.

2) Como encarar las entrevistas laborales después de los 40 (años).

El primer punto habla de juventud, inexperiencia. Cada vez hay más en las actuales empresas, y cada vez con más responsabilidad. La pregunta es además de los conocimientos y de la edad ¿cómo es la persona? ¿Humilde, valiente, atrevida, inteligente, …? Entonces ningún problema. Si ella es el primer filtro es por que en la empresa hay muchas personas con ese perfil. Y es importante conectar con todo ese colectivo de personas en la empresa. Conectar de tu a tu. De igual a igual.

Pienso francamente como decía Font Vella: No importan los años, importan ~~los kilos~~ la actitud.

Y, según mi punto de vista, esa es la respuesta a la segunda pregunta: Con humildad, honestidad, valentía, mostrando lo que uno sabe y lo que no.

Trabajo en equipo

2007-01-09T13:25:00.000+01:00

El otro día me quejaba de lo que habíamos estado hablando y dándole vueltas a un tema en una reunión en el equipo de dirección. He de confesar que me gustan las reuniones de equipo, pero no me gusta dar y dar vueltas a un tema sin llegar a nada… al menos esa es la impresión. Aunque no la realidad.

Me contestaron con una buena metáfora: Los apretones de manos.

Cuando sois dos personas para poneros de acuerdo simplemente os tenéis que dar la mano. Una vez. Cuando son tres personas ya no es suficiente con un apretón de manos. Son necesarios tres (A con B, B con C, A con C).

Cuando son cuatro personas los apretones son seis. Con cinco personas los apretones son diez. Con seis quince…
El nivel de apretones (o de conversaciones) aumenta exponencialmente.

Y es lo que sucede cuando trabajamos en equipo. Si queremos que todo el mundo aporte, que compartan ideas y propuestas, las cuestionen y las hagan suyas… entonces no vale con un apretón de manos y tenemos que dedicar mucho más tiempo.

Revisión salarial

2007-01-08T09:08:00.000+01:00

¿Os suena? A mí también, sobre todo en esta época. Aunque supongo que desde el otro lado del espejo.

¿En función de qué variables uno tiene un sueldo u otro? ¿De la antigüedad? No, creo que no (aunque los convenios lo recojan) ¿De la experiencia? ¿En que se diferencia la experiencia de la antigüedad? ¿En los conocimientos? ¿En la capacidad de cada uno de nosotros? Entonces ¿el salario de uno está en función de los conocimientos? Esta claro que no… quien más sabe no es quién más cobra… Los conocimientos se valoran pero no es lo que más se valora a la hora de establecer un salario.

Pienso que el salario está en relación a la responsabilidad del puesto. ¿Cuántas decisiones has de tomar? ¿Qué repercusiones tienen esas decisiones en el negocio? ¿Qué presupuesto tienes? ¿De qué eres el último responsable? ¿Cuántos clientes gestionas? ¿Qué volumen de negocio depende de ti? ¿Qué valor aporta tu trabajo al negocio?

Entonces si el salario tiene que ver con la responsabilidad. ¿Por qué revisamos el salario al principio de año? ¿Por qué no subir simplemente el coste de la vida a principio de año? ¿O es que la responsabilidad de cada persona varía únicamente a final de año?

Según esta visión los salarios se revisarían a todo el mundo el IPC a final de año. Y a cada persona dependiendo de cómo ha variado su nivel de responsabilidad en la empresa.

¿Polémico? Pienso que un punto de vista distinto. Tanto para un lado como para el otro del espejo.

Teletrabajo

2007-01-05T10:34:00.000+01:00

Leo a través de CareerJounal (WSJ) un artículo sobre el estigma de trabajar en casa. No es la primera vez que lo oigo.

La persona que trabaja en casa (teletrabajo) ya sea algunas horas o la jornada completa tiende a ser visto por sus compañeros (e incluso por ella misma) como una persona que trabaja menos.

Por ejemplo si su jornada en casa es de 9.00 am a 11.00 am (y así se evita los atascos) tiende a mandar emails a todo el mundo a eso de las 9.00 am para que el resto de las personas vea que está trabajando.

Al final se trata de que muchas veces seguimos “evaluando” a las personas por la presencia en vez de por los resultados. Antes era el “fichaje” (todavía lo es en algunas compañías). Ahora es el teletrabajo.

Es una realidad. La gran mayoría tenemos este estereotipo. Y creo que sólo lo podremos cambiar a base de tiempo, experiencia y algunas prácticas que se comentan en el artículo.

Recién titulados de ICAI

2007-01-04T14:39:00.000+01:00

Acabo de recibir el informe de la encuesta sobre búsqueda de empleo (pdf) hecha a los recién titulados de ICAI (Escuela de Ingeniería). Cosas que me han llamado la antención:

Los objetivos a corto plazo que buscan en su primer trabajo son:

Para un 43% llegar a ser directivos. ¿Qué consideran corto plazo?
Para el 66% tener un buen equilibrio entre vida personal y profesional.

Para un 38% superar retos en su trabajo. (He de reconocer que me alegra).
Y para un 34% trabajar en el ámbito internacional. (También me alegra).

En cuanto a cómo buscan trabajo un 66% a través de ferias de empleo, un 22% a través de websites para candidatos. ¿Estamos en la era de Internet?

El 99% habla con fluidez el inglés. El francés sólo el 16%. ¿Ha muerto el francés?

El 40% espera cobrar menos de 20.000€ en su primer empleo. El 15% más de 30.000€.

Les preguntaron si les gustaría recibir formación impartida por su empresa: el 11% respondió que no. ¿No la necesitan? ¿Están saturados de la Universidad? ¿Han perdido la fe en la formación después de cuatro años de Universidad?

A la misma pregunta el 46% respondió que no lo sabía. Así que hay un 43% que le gustaría recibir formación impartida por su empresa.

Tengo la percepción de que la realidad es distinta. Cuando hago las entrevistas de selección no habla inglés el 100% (y eso que lo pedimos), más del 38% quiere retos en su trabajo, a la mayoría le gusta que seamos una empresa internacional, no asistimos a ferias (la mayoría ven nuestros anuncios en Infojobs) y ninguno espera cobrar menos de 20.000€. Por supuesto a todos preguntan por la formación que recibirán al entrar.

Forbes y los clásicos

2007-01-03T13:38:00.000+01:00

Otro año más… Leo a través de The Practice of Leadership la lista hecha por Forbes de los 20 libros más influyentes del año. Sigue estando los siete hábitos de la gente altamente eficaz de Steve Covey. Ya lo comenté y hablé del libro el año pasado. Y es que un clásico es un clásico. Y cuando es bueno es mejor.

Por cierto hablado de clásicos el primero en la lista está En busca de la Excelencia de Tom Peters, aunque ya ha dicho en su nuevo libro Re-imagine! que se confundió cuando escribió el libro y que para eso ha escrito este nuevo.

Total que la lista es toda de libros del siglo pasado, alguno del 2000 y el más nuevo del 2001: Jack: Straight from de Gut (traducido al español como Hablando claro). También hable de Jack Welch (esta vez de su último libro Winning).

Aquí está la lista de libros:

In Search of Excellence : Lessons from America’s Best-Run Companies by Tom Peters and Robert Waterman (1982)
Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies by Jim Collins and Jerry Porras (1994)
Reengineering the Corporation by Michael Hammer and Jim Champy (1993)
Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco by Bryan Burrough and John Helyar (1993)
Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance by Michael Porter (1998)
The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference by Malcolm Galdwell (2000)
The House of Morgan: An American Banking Dynasty and the Rise of Modern Finance by Ron Chernow (1990)/td>
The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing Their Performance by Peter Pande et al (2000)
The 7 Habits of Highly Effective People by Stephen Covey(1990)
Liar’s Poker: Rising Through the Wreckage on Wall Street by Michael Lewis (1989)
The Innovator\’s Dilemma : The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business by Clayton Christensen (1997)
Japan, Inc. : Introduction to Japanese Economics by Shotaro Ishinomori (1988)
DEN OF THIEVES by James Stewart (1991)
The Effective Executive : The Definitive Guide to Getting the Right Things Done (HarperBusiness Essentials) by Peter Drucker (2001)
Competing for the Future by Gary Hamel and C.K. Prahalad (1994)
The Warren Buffett Way: Investment Strategies of the World’s Greatest Investor by Robert Hagestrom (1991)
Jack: Straight from the Gut by Jack Welch with John Bryne (2001)
Crossing the Chasm by Geoffrey Moore (1999)
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t by Jim Collins (2001)
The New New Thing: A Silicon Valley Story by Michael Lewis (2000)

Un año después

2007-01-03T10:48:00.000+01:00

Hace un año empecé con el blog. Parte de la culpa la tuvo Juanjo que se le ocurrió explicarme qué era esto y cómo se hacia. Muchas gracias.

La idea inicial fue buscar algún blog sobre Recursos Humanos y así poder participar en él. Sólo encontré en español el de David Monreal… así que me decidí a crear uno.

Ahora ya somos más… ¡que ilusión!, somos más escribiendo, comentando y reflexionando juntos: al otro lado del charco están Diego & Luis, desde Burgos RecursosyHumanos, también está Trompazos de cmarti, y como no, el otro punto de vista de Porfineslunes.

En definitiva… ya somos unos cuantos hablando en español sobre el tema… y lo más importante desde distintos puntos de vista. Incluso Julén, consultor artesano en la red, aporta sus puntos de vista frescos y rompedores. ¡Muchas gracias Julen!

Mirando hacía atrás me doy cuenta que el tema de la función de recursos humanos me obsesiona demasiado. ¿Por qué la gente de Recursos Humanos estamos todo el rato preguntándonos sobre nuestra razón de ser?

También se puede dar uno cuenta que el tema de los valores y la dirección por valores es una cosa que me obsesiona. Intuyo que por ahí está el futuro, pero he de reconocer que me cuesta traspasarlo a acciones diarias, así que no hago más que leer, escribir, pensar y reflexionar sobre el tema.

Si tuviese que cambiar algo cambiaría el nombre y el dominio del blog. He de reconocer que cuando quiero soy pedante (además de egocéntrico). Si de algo me arrepiento de este año fue de las formas en que contesté a porfineslunes cuando publicó su post sobre trucos en la entrevista de selección. La vehemencia es otra de mis características.

Hablando de selección uno de los post que más se ha visto es cuándo aquél candidato me llamó para decirme que en su empresa le habían contraofertado.

Empecé escribiendo este blog como forma de reflexión conjunta sobre la dirección y la gestión de las personas dentro de las empresas. Ser responsable de un equipo no es nada fácil, no hay recetas, no hay teorías, hay sentimientos, emociones, personas.

Simplemente deseo que a través de todas estas reflexiones esas emociones y sentimientos al final del día sean para todos más positivos. Aunque no siempre sea así.

¿Será verdad?

2006-12-29T13:15:00.000+01:00

Hace dos semanas vi una entrevista de televisión a Eduardo Galeano. Una de las cosas que afirmaba es que McDonalds y Wall-Mart no permiten los sindicatos en sus empresas.

Varias preguntas: ¿será verdad? ¿Es legalmente posible… por ejemplo en España? ¿En que mundo vivimos?

Como Director de Recursos Humanos reconozco que no siempre adoro a los sindicatos. Como persona reconozco que son totalmente necesarios.

¿Qué tipo de sociedad estamos creando en dónde dos empresas líderes se ejercen estas prácticas?

El proceso de selección

2006-12-28T10:08:00.000+01:00

Me comentaron una vez que el proceso de selección es el único que los profesionales de Recursos Humanos no deberíamos de externalizar, al menos no enteramente. Es demasiado importante.

Se trata de elegir a las personas que quieres que formen tu organización.

Después de hacer durante cuatro años selección (entre otras muchas cosas) creo que es mucho más importante seleccionar en base a valores y actitudes que en base a conocimientos. Y mucho más complicado.

Creo que no hay trucos para pasar una entrevista de selección. Está bien conocerlos cuando tienes que hacer las primeras entrevistas… pero pueden ser un corsé que limite tu forma natural de ser. Y, para mi, ese es el mejor truco: mostrarte tal y como eres. Pues de esa forma mostrarás confianza en uno mismo.

Desde que leí el libro sobre el optimismo de Luis Rojas Marcos, busco gente optimista. Pero esto es difícil de evaluar en una simple entrevista.

Creo que es necesario contratar a gente valiente, gente que no le dé miedo diferenciarse. Hace tiempo escuche a un directivo de Caja Madrid que tenía la sensación de que en su compañía se contrataba gente que pasara todos los cortes por no destacar negativamente en algo. Y de esa forma contrataban “a gente gris”.

Todo tiene un equilibrio, si destacas en algo positivamente, tendrá un efecto negativo en algún lado. Alguien extrovertido puede acabar siendo pesado. A alguien que sigue los procedimientos y las normas detalladamente no le pidas creatividad.

Lo dicho todo lo que tiene de complejo… lo tiene de importante.

Deseos

2006-12-23T14:46:00.000+01:00

En esta semana he recibido multitud de felicitaciones y buenos deseos. Todos me han gustado, pero ha habido uno enviado por una pareja amiga que me gustado mucho más que los demás por ser propio y sincero.

Asi que lo quiero compartir con todos vosotros:

Deseo que las personas sean capaces de ponerse con la mente en el lugar de aquel a quien tienen enfrente.
Que en nuestro corazón quepa el sacrificio,
que en nuestra voluntad esté vivir,
que la alegría sea la norma.

Deseo que los niños tengan a sus padres a su lado.
Sueño con que el respeto que tengo a las mujeres, no sea exclusivo de una parte de la humanidad.

Quiero fuerzas para pensar que cada día los sueños están más cerca. Fuerzas para inconformarme con sólo soñar.

Y, aunque los sueños vayan cada vez más lejos, quiero creer que todo va a cambiar.”

Deseamos que vuestros mejores deseos también se cumplan.

Yo también lo deseo, os lo deseo e intento pelear por ello.
Felices fiestas.

Motivación negativa

2006-12-19T14:43:00.000+01:00

Acabo de leer en el blog de Julen un post interesante sobre Motivación en el trabajo (él original está en el blog de Alexandre un tipo que se define a el mismo optimista).

Divide la motivación en cuatro cuadrantes dependiendo de si es intrínseca/extrínseca, positiva/negativa. Y por supuesto está claro por cuál es por la que preferimos todos: positiva, intrínseca.

Probablemente sea a la única que se la pueda llamar motivación. Al menos así pienso yo.

¿Pero es todo tan fácil? ¿Sería posible que todos los equipos de trabajo funcionasen si sólo lanzásemos mensajes positivos y además esperásemos que salieran del interior de cada uno de nosotros?

Estoy de acuerdo que sería lo ideal… pero ¿es lo posible? Creo que no. Es necesario utilizar los otros tres cuadrantes.

Me explico. No creo que en la motivación negativa: Conseguir que alguien haga algo a través de una amenaza.

Pero creo que hay que fijar los límites (y no sólo en el trabajo, también a nivel personal). Hay que dejar claro lo que uno está dispuesto a tolerar y lo que no. Y para eso la “Motivación negativa” es la más útil: Si robas estás despedido.

La motivación negativa no consigue que las cosas se hagan… consigue que las cosas no se hagan. Y eso también tiene su valor.

Diferenciación: 20-70-10

2006-12-17T20:28:00.000+01:00

El otro día cayó en mis manos el último libro de Jack Welch: Winning (Ganar). Me gustó tanto que me lo compré hace dos días. Así que supongo que hablaré de él en los siguientes posts.

Una de las cosas que más me han llamado la atención ha sido el capítulo que dedica a describir el proceso de evaluación del rendimiento en General Electric. Dividen a las personas en tres grupos: Un 20% con un rendimiento excepcional (en comparación con los demás claro está), un 70% con un rendimiento medio y un último grupo que engloba al 10% con un rendimiento inferior.

Diferenciación.

En General Electric aplican ese valor a la gestión de las persona y el negocio. Aquellas unidades de negocio que no tienen la primera o segunda posición en el mercado son modificadas drásticamente, vendidas o en último caso se cierran.

Diferenciación.

No es la única empresa, muchas empresas de consultoría también aplican este valor. Lo que sucede es que las empresas de consultoría están basadas en una estructura piramidal con un alto grado de rotación. GE lo provoca. Al menos el 10% de los empleados (los del último grupo) es invitado a abandonar la compañía…

¿Justo? Jack Welch dedica diez páginas a argumentar que es justo. Por que polémico es bastante.

Egocentrismo

2006-12-14T15:22:00.000+01:00

Lo reconozco… soy un egocéntrico. Estoy nominado al mejor blog de RRHH 2006.

Si he de decir la verdad con no quedar el último me conformo.

Bueno con lo que realmente me conformo es con que siga habiendo el nivel de participación de los últimos blogs. Ese es un buen barómetro para mí de la validez o no del blog. Y hay que reconocer que algunas veces Google lo pone complicado…

Como decía al Volver lo importante es tomar distancia y salir del día a día de vez en cuando.

ESADE y las mujeres

2006-12-11T12:22:00.000+01:00

Me llega desde ESADE un email que colaboran con el Programa Lidera por el cual financian parte de la formación de postgrado a las mujeres interesadas (pdf informativo).

En concreto:

EMBA (Executive MBA)
Comienzo: 26 de enero 2007.
20 plazas

PMD (Program for Management Development)
Comienzo: 30 de enero 2007.
15 plazas

SEP (Senior Executive Program)
Comienzo: noviembre 2007.
5 plazas

DDP (Dirección y Desarrollo de Personas, RRHH)
Comienzo: 14 de marzo 2007.
13 plazas

Alguna vez he hablado de la discriminación positiva hacia las mujeres (más en concreto las cutoas), pero creo que esta escuela de negocios es de las mejores y una oportunidad de estas es de aprovechar.

Normas para una entrevista de selección

2006-12-10T00:10:00.000+01:00

Acabo de leer un listado enorme de trucos a tener en cuenta cuando se hace un proceso de selección: que si dejar pasar antes al entrevistador, que cómo vestir, que cómo hablar, que preguntar...

¡¡¡Dios mio de mi vida!!! Se me han puesto los pelos de punta.

Algunos de los trucos que me han llamado más la atención son: no interrumpas al entrevistador, contesta de manera precisa y concreta, evita curiosear demasiado en los pasillos.

Personalmente y teniendo en cuenta la empresa en la que trabajo busco personas curisosas, extrovertidas, con personalidad, abiertas, informales... vamos aquellas que me interrumpen al hablar, que son curiosas, que se extienden en sus contestaciones (por supuesto todo ello con un mímino de educación).

Espero que ninguno de los futuros candidatos se lean los trucos antes de venir... me costaría encontrar a gente con personalidad propia.

Hay otros trucos curiosos que no sé ni yo mismo como hacerlos: sentarse con suavidad, mirár al entrevistador con amabilidad, pero no con fijación (?), prepara las preguntas para que no te pillen desprevenido (¿saben lo que voy a preguntar?... ¡¡si ni siquiera yo lo se !!).

Personalmente creo que sólo hay un truco: Ser natural. Ser uno mismo.

Es de lógica pura... si en la entrevista das una imagen distinta a la real y acabas trabajando en esa empresa ¿cómo te vas a comportar a partir de ahora? ¿por cuánto vendes tu forma de ser? ¿qué opinarán cuándo empieces a comportarte de otra forma distinta? Recordemos que el periodo de prueba existe para algo.

Además si hacemos todos esos trucos lo que es seguro es que daremos una imagen gris, no nos diferenciaremos, seremos clones, sin personalidad, identicos al anterior y al siguiente... Y es que nadie quiere contratar a gente gris.

Valores y selección

2006-12-07T15:22:00.000+01:00

A través del comentario de David he vuelto a pensar sobre la importancia de transmitir los valores desde el primer momento: el proceso de selección.

David, totalmente de acuerdo contigo. De echo en los anuncios de nuestra empresa (ya sea en prensa o internet) siempre decimos quienes somos y quieres queremos seguir siendo:

Somos una empresa orientada al cliente. Nos atrevemos a hacer las cosas de forma diferente. Somos abiertos y flexibles. Creamos soluciones fiables y rentables.

E independientemente de algunas reflexiones sobre valores en el blog... esto creo que si es realidad en el día a día de Alfa Laval. Somos abiertos, informales, flexibles, fiables y rentables.

PD: No somos los únicos: un amigo común: Juanjo de Duplex busca un Project Manager. Ellos se definen como informales, participativos, ágiles y orientados a resultados. Yo, que les conozco personalmente, puedo respaldar que es cierto.

Valores y realidad

2006-12-04T15:34:00.000+01:00

Los que leéis las reflexiones sabéis que el tema de dirección por valores me gusta. Y como me gusta escribo y me contestáis!!

Y entonces vemos que la realidad no se parece nada a lo que colgamos en los cuadros de las paredes o en la página web.

La semana pasada recibí un comentario a propósito de una reflexión sobre los valores publicados en la web de Finanzauto. No ha sido el único, ya son dos personas con que corroboran que lo que se cuelga en las paredes no es lo que se vive en la empresa.

Y es que dirigir por valores implica autonomía, flexibilidad, comunicación. Pero sobre todo coherencia. Por eso la mejor forma es la transmisión de valores, que no la información de dichos valores.

Pues aunque esté de moda… algunas veces uno piensa que es peor el remedio que la enfermedad.

Como apoyar la estrategia de empresa desde rrhh

2006-12-03T18:41:00.000+01:00

Contesto al comentario de eslodemenos (nuevo blog sobre RRHH, bienvenidos!). A colación sobre la reflexión (no me gusta llamarlo post) del rol de recursos humanos y a qué nos tenemos que dedicar.

En esa reflexión hablaba de cuatro áreas de trabajo en los recursos humanos. Una de ellas Administración está clara: hacer las nóminas, planes de pensiones, categorías laborales, prevención de riesgos, base de datos sobre la plantilla, etc. Necesario pero, según mi punto de vista, no suficiente. Si no pagas las nóminas todo el mundo se acordará de ti… si únicamente las pagas… seguramente también: te externalizarán rápidamente (y entonces piensas que el outsourcing es una amenaza en vez de una oportunidad para tener tiempo y hacer realmente cosas con valor añadido).

Entonces, tal y como me piden desde “eslodemenos” cómo aportar ese valor añadido. He leído algunas buenas ideas en una reflexión en por fin es lunes, me parece un buen compendio para empezar a definir un modelo de liderazgo. Y es que pienso que podemos hacer más.

Acompañar la estrategia es una función clave de los recursos humanos, igual que de finanzas. La estrategia se despliega a través de las personas y el presupuesto (poder).

La estrategia de la compañía hay que comunicarla. ¿y quién lo ha de hacer? En mi opinión la línea directiva, pero ¿quién lo ha de coordinar? En mi opinión recursos humanos. Y la estrategia impacta claramente en los conocimientos que necesitamos en la compañía ¿y quién coordina y prioriza la formación?. También existe un impacto en la organización ¿Cuáles son las prioridades y cómo nos organizamos para conseguirlo? Nuevos departamentos para nuevos mercados, para nuevos servicios internos.

Pero lo más importante, la estrategia implica una cultura de empresa, unos valores, un estilo de dirección. Y es ahí dónde está la palanca de cambio que recursos humanos tiene en la mano.

Comunicación, formación, liderazgo, promoción, desarrollo, sistemas de reconocimiento, desarrollo de la organización, potenciación de valores y cultura. A través de todas esas herramientas podemos ayudar a desplegar la estrategia desde recursos humanos. Espero haber sido un poco más claro… algunas veces tengo dudas.

¿Llevamos corbata?

2006-11-30T19:07:00.000+01:00

Todos recordamos la época de las .com en que una de las características era la “informalidad”. Como eran empresas jóvenes, dinámicas, tecnológicas… entonces se llevaba el no llevar corbata.

Yo me acuerdo especialmente porque algunos amigos míos estaban en esas mientras yo iba de traje negro en pleno Agosto por Madrid sudando la gota gorda. Tenía mucha envidia.

Esta semana en un proceso de selección de un comercial junior se ha presentado un candidato sin corbata… y sin traje. Vamos lo que se dice de calle. Paso el primer corte. Y el segundo. Hoy hemos quedado y se incorpora dentro de dos semanas.

Un recién licenciado que no se “arregla” para las entrevistas te dice muchas cosas: puede ser un pasota, puede no saber las reglas de etiqueta normales (bastante raro),… En este caso me ha dado la impresión que ni una cosa ni otra, simplemente se mostraba como era. Y es que hay que reconocer que es una “apuesta” importante de diferenciación. Y es que como dije en su día no se trata de contratar gente gris.

Valentía. Coraje. Cada vez valoro más la valentía. No hay liderazgo sin valentía, sin riesgo. Alejandro Magno no conquisto parte de Asía sin valentía. Gandí no propició la independencia sin valentía. El cambio implica valentía. Luego si queremos lo podemos conjugar con la humildad por eso de compensar (y que todos los extremos son malos sin no son compensados).

Como he dicho lo hemos contratado. Entre otras cosas por su valentía (también era el candidato que mejor se ajustaba al puesto). Y hoy en la entrevista final, después de hablar de todas las condiciones el mismo me lo ha dicho: me muestro tal y como soy, y ahora no estoy acostumbrado a llevar corbata… probablemente dentro de un tiempo sea normal.

Y es que cada cosa en su momento… ni trajes negros en verano, ni .com durante el año.

Otra vez el Rol de Recursos Humanos

2006-11-26T19:41:00.000+01:00

Acabo de venir de un encuentro internacional de seis días con los responsables de Recursos Humanos de mi empresa. Treinta personas de distintos países (23), distintos continentes, procedentes de fábricas, compañías de venta y sede central.

La idea era hablar de nuestro rol como Recursos Humanos en nuestra organización. Para ello utilizamos el modelo de Dave Ulrich que define cuatro áreas para los profesionales de recursos humanos en base a dos variables: personas y procesos y si hablamos a corto y largo plazo. Se resume mejor en este esquema:

Como podéis imaginar se trata de pasar de la parte de abajo a la parte de arriba del cuadrante. Pasar de ser operacionales a estratégicos. Hace tiempo comenté algo sobre ser estratégico.

En todo cambio es importante identificar lo que hay que cambiar. Pero también lo que no se está dispuesto a cambiar. Esto me lleva a pensar que si tengo alguna posibilidad de éxito para trabajar en el largo plazo dentro de mi organización (la parte de arriba del gráfico), deberé de tener la parte operacional solucionada.

No puedo tener la aceptación de mi comité de dirección si las nóminas no se pagan correctamente. Pero uno no tiene tiempo para todo. O haces una cosa o la otra.

¿o quizá no? Yo creo que no. Pero hay que buscar soluciones alternativas. En mi caso repartir el trabajo adecuadamente dentro del departamento, externalizar algunas tareas de la parte administrativa (en la que tengo que reconocer que no soy un experto), y dejar a cada jefe ser el employee champion, pues ¿quién es mejor para gestionar a las personas, el jefe o el tipo de recursos humanos?.

Eso si, hay que velar por un buen modelo de liderazgo dentro de la empresa (en dónde los jefes sean líderes), en dónde el negocio tenga un aliado para comunicar, animar, seleccionar y preparar a las mejores personas para que triunfe.

Para que triunfemos todos.

Un ejemplo de valores coorporativos

2006-11-10T22:32:00.001+01:00

Hace poco leí los valores de una multinacional de éxito:

Respeto: Tratamos a los demás como nos gustarían que nos trataran. No toleramos el trato irrespetuoso o abusivo. La crueldad, la falta de sensibilidad y la arrogancia no tienen cabida entre nosotros.

Integridad: Trabajamos con nuestros clientes, tanto actuales como potenciales de una manera abierta, honesta y sincera. Cuando decimos que haremos algo, lo hacemos, cuando decidimos que no podemos hacer algo o que no haremos algo, no lo hacemos.

Comunicación: Tenemos la obligación de comunicar. Aquí nos tomamos el tempo necesario para hablar con los demás… y para escuchar. Creemos que la información promueve el movimiento que mueve a la gente.

Excelencia: No estamos satisfechos si no hacemos lo mejor en cada una de las cosas que hacemos. Y continuaremos elevando el listón. Nuestra mayor alegría será para todos nosotros descubrir lo buenos que podemos llegar a ser.

¿Te apetecería trabajar en una empresa con estos valores? Dónde éstos fueran el “alma” de los comportamientos de todas las personas que allí trabajan.

A mi también (si has contestado que si). El problema es que la empresa era Enron.
¡Ahgggg! Entonces no.

Algunas veces los valores, colgados en las paredes (o en las páginas web) no son más que escenas de ciencia ficción cuando convives en una organización. Es la diferencia entre informar y transmitir valores. Y es que como decía Molière:

Todos los hombres se parecen por sus palabras;
solamente las obras evidencian que no son iguales.

Buenas prácticas en Caixa Sabadell

2006-11-06T17:50:00.000+01:00

Leo en un artículo del IESE algunas buenas prácticas relacionadas con la gestión de personas por parte de un director de sucursal en una oficina bancaria.

Algunas de ellas son:

Motivación
Me siento cada día con un empleado para:
• Interesarme por cómo le ha ido el día.
• Conocer las operaciones y contactos importantes.
• Hacer que se sienta valorado y ayudarle a mejorar.
• Dar tareas completas a los empleados para responsabilizarlos de todo el proceso, por ejemplo, un préstamo.

Comunicación
Comunicación fluida en todas las direcciones:
• Explicación de los objetivos al nivel de la oficina.
• Qué se pide a cada empleado, incluidas las tareas del director.
• Seguimiento y comentarios sobre los objetivos marcados.
• Explicación de la marcha de la oficina en todo momento y de la Caixa Sabadell una vez al mes.
• Reunión mensual.

Entrenamiento
Evaluación y entrenamiento bidireccional:
• Visitas compartidas: con los empleados que necesitan formación para la tarea comercial, realizo visitas de cierta complejidad con ellos y los hago participar.

Liderazgo
• Pedir a los compañeros lo que me pido a mí mismo.
Tratarlos como me agradaría que me tratasen.
• Predicar con el ejemplo.
• Ser tolerante y comprensivo, pero firme en las decisiones.

Trabajo en equipo
• Repartir tareas con flexibilidad y apoyo entre todos.
• Celebrar juntos los éxitos de la oficina.
• Resaltar cualquier buena actuación de los empleados.

Aspectos aplicables a cualquier Líder de equipo. Prácticas que ayudan a la evolución del negocio: comunicando la estrategia, involucrando y movilizando a la gente hacia un fin definido y desarrollando continuamente a todos los miembros del equipo.

Ahora solo queda saber si son prácticas planteadas sobre el papel o se hacen realmente. De todas formas estaréis conmigo que tenerlas por escrito y que las conozca toda la plantilla (que no se si es el caso) es ya todo un paso.

Miedos y motivación

2006-11-05T21:49:00.000+01:00

Sigo leyendo a Pilar Jerico en su libro NoMiedo.

Dime que te motiva y te diré a qué tienes miedo.

Motivación es lo contrario al miedo: Mientras que la motivación te moviliza. Se puede definir como la energía necesaria para moverse hacia un determinado fin. El miedo te paraliza o te hace huir en la dirección contraria.

Lo que es muy normal es que en la jerga habitual de las organizaciones hablemos de motivación y de motivar, mientras no hablamos para nada de miedo. Y es más curioso cuando la motivación proviene de uno mismo (pienso que es muy difícil motivar a alguien, sino que lo que más sencillo es crear un espacio en dónde la motivación de la persona pueda desarrollarse y explayarse), mientas que el miedo puede proveer de la propia persona o de las personas de alrededor.

En las empresas hablamos muchas veces de motivación (sobre la que no podemos actuar) pero no hablamos del miedo (sobre el que podemos actuar). Otro tabú.

Cada uno de nosotros tenemos nuestros miedos. Todos. Es humano e incluso algunas veces bueno (nos previene de peligros).

No es valiente quien no tiene miedo, sino quien sabe conquistarlo.
Nelson Mandela.

Miedo y motivación están totalmente relacionados. Nuestros miedos provienen de nuestras motivaciones. Tenemos miedo al fracaso cuando estamos orientados (motivados) por el logro. Tenemos miedo a la soledad (al rechazo) cuando lo que buscamos es afiliación. Tenemos miedo a la pérdida del poder, cuando éste es el que nos motiva.

Dime que te motiva y te diré a qué tienes miedo.

El síndrome de la felicidad aplazada

2006-11-01T12:16:00.000+01:00

He leído una idea de Pilar Jerico muy interesante que quiero compartir: El síndrome de la felicidad aplazada.

¿Quién no pospone su ocio por trabajo? ¿Quién no sacrifica horas de sueño?

¿No estaremos aplazando la felicidad de hoy por la felicidad de mañana? ¿No será una consecuencia del miedo a no conseguir los objetivos (exigencias sociales, profesionales, …)?

¿Buscamos una vida con mejores comodidades (casa, coche, colegio, vacaciones, …) y eso nos obliga a trabajar más horas y más duramente?

¿Tenemos miedo a cambiar de trabajo y preferimos seguir con el estrés con el que vivimos?

Y si todo eso sucede ¿Cuáles son las consecuencias?

¿Estaremos sacrificando la felicidad presente trabajando y trabajando porque pensamos que en el futuro todo cambiará? ¿Tendremos pánico a tomar riesgos que impliquen perder seguridad?

¿Es rentable en términos de felicidad personal? ¿Será el miedo el que no nos deje actuar? ¿Miedo a fracasar? ¿Miedo a no cumplir las expectativas?

Todo esto lo podemos también trasladar al mundo de la empresa: ¿Cuántas veces hemos oído que no podemos invertir (presupuesto en proyectos, tiempo en formación, dedicación a los otros miembros del equipo) pues restan recursos a los resultados presentes?

Y mientras eso pasa perdemos calidad de vida o niveles de competitividad en la empresa (o en el departamento).

Fuente: NoMiedo. Pilar Jerico

A proposito del nuevo contrato

2006-10-31T16:59:00.000+01:00

Sonia, muchas gracias por el comentario.

Creo que tienes razón con la idea de que mucha gente "de los recién llegados" firmaría este contrato (he hecho la prueba con algunas personas de mi empresa). La cuestión es que muchas otras personas no.

Ni bueno ni malo. Simplemente distinto. Distintas normas de juego, distintas culturas.

¿Y cuáles son las normas de juego actuales? Entiendo que las que presenta el contrato. Pero también entiendo que han sido cambiadas sin informar a nadie.

Por cierto, yo también firmaría el contrato.

Ah y con respecto a entender las motivaciones, ilusiones, deseos y necesidades de cada persona para obtener su máximo rendimiento creo que es fundamental. Si el líder o el jefe de equipo tiene que movilizar al equipo. ¿Cómo lo va ha hacer sin saber las motivaciones?

Poder

2006-10-31T09:05:00.000+01:00

Sé que hablar del poder muchas veces es un tabú. Pero como todo tabú existe. Así que empezar a hablar de él implica empezar a desmontar el tabú.

Dos principios básicos.
Uno: El poder es la capacidad de cambiar las cosas.
Dos: Poder se escribe con “p” y no tiene porqué escribirse con “j”.

En mi caso he de reconocer que me gusta el poder. Pues trabajo para cambiar la realidad que me rodea y para eso necesito poder. Así que propongo conocerlo algo más.

Leo en un artículo de Krista Walochick (de NB) que Forbes hace una lista con las 100 mujeres más influyentes (con más poder) del planeta. ¿Cómo mide Forbes el poder?

La revista sopesa: visibilidad mediática, el impacto económico y el peso relativo del “curriculo”.

Si traslado estos conceptos al mundo de la empresa, obtengo que las fuentes de poder se basan en: ver y que te vean, presupuesto que uno maneja y las competencias profesionales (conocimientos, actitudes, valores, …). Muy sencillo: relaciones, dinero y conocimiento.

Como dije al principio conocer pistas sobre qué es el poder y cuáles son sus fuentes nos ayudan a todos a desmontar el tabú que existe sobre el concepto.

El nuevo contrato

2006-10-30T12:48:00.000+01:00

La semana pasada leí en una revista de Creade (proveedor externo) un artículo sobre el nuevo contrato elaborado a partir de un informe del Centre of Creative Leadership. Resumiendo el nuevo contrato decía algo así:

“Las organizaciones sobreviven en un entorno con cambios muy rápidos y profundos. Un nuevo tipo de relación se ha establecido entre estas y sus empleados. Hemos seleccionado los elementos más importantes de este nuevo contrato.

Te exigimos un trabajo duro y apreciaremos tus aportaciones pero no somos capaces de ofrecerte garantía alguna sobre la duración del empleo.

A pesar de esta inseguridad – no podemos asegurarte el trabajo de por vida- estamos interesados en que cultives y desarrolles habilidades que, evidentemente, serán de utilidad para nosotros pero que al mismo tiempo pueden ser tu activo principal si surgiese la eventualidad de tener que prescindir de ti.

Estamos muy interesados en atraer y retener al talento. Por tanto, mientras estés con nosotros, añadiendo valor, te propondremos invertir en tu desarrollo. Nos esforzaremos en ofrecerte oportunidades de desarrollo. Sabemos que el éxito de nuestra organización depende también de tus aportaciones, por lo que en la medida en que seas capaz de desarrollar habilidades y conocimientos se minimizará el riesgo de que decidamos prescindir de ti.

Un elemento importante de éxito se basa en un compromiso personal en tu crecimiento y desarrollo. En este aspecto, es importante señalar que consideramos tu crecimiento y tu carrera como responsabilidad tuya.

Mientras estés con nosotros, deseamos que participes activamente de nuestra visión corporativa y esperamos, de tu parte, un esfuerzo entusiasta hacia nuestros valores compartidos y objetivos laborales y tu compromiso para ofrecer a nuestros clientes los mejores productos y/o servicios. Paralelamente, recibirás un salario adecuado al valor de tu contribución.

Somos conscientes de que este no es probablemente el tipo de contrato que tú esperabas y el que tradicionalmente ofrecíamos a nuestros empleados. Sin embargo, creemos que es el resultado de una refección concreta y justa de la realidad de las circunstancias de hoy en día. ”

¿Qué os parece? ¿Firmaríais este contrato?

¿Qué sucedería a partir de hoy lo entrego a cada persona que contrato en la empresa en dónde trabajo?

¿Tenemos miedo?

2006-10-26T19:07:00.000+02:00

Como teníamos problemas de comunicación interna en la empresa hemos lanzado un proyecto de mejora de la comunicación interna. Una de las acciones era una encuesta de comunicación interna (personal y anónima). Otra de las acciones era realizar una reunión con gente representativa de la empresa a todos los niveles (gerentes, mandos intermedios, distintas oficinas, distintas áreas de negocio, etc…) para hablar de los resultados obtenidos.

Hoy hemos tenido esa reunión: Una de las cosas que más me han llamado la atención es que tenemos miedo.

Tenemos miedo a hablar, a opinar sobre cualquier cosa que no sea nuestro trabajo, a nuestros jefes, a nuestros compañeros (que algunas veces los vemos como la competencia), a compartir información, a preguntar sobre lo que esta pasando, sobre lo que se ha hablado en las reuniones, a comentar lo que se ha tratado en las reuniones...

No me extraña que falle la comunicación interna. Lo que no entiendo es como hemos sido capaces de crecer en dos dígitos (en volumen y rentabilidad) en los últimos años.

Probablemente es que la cosa no está tan mal y lo que sucede es que somos exigentes con nosotros mismos (dicen que quién se exige es que tiene potencial). De todas las formas este del miedo es un tema a abordar.

El miedo paraliza. Por definición. Cuándo uno tiene miedo no se mueve por lo que pueda pasar. Recuerdo cuándo era pequeño y por la noche tenía miedo me quedaba quieto en la cama. No salía a ver si había alguien en el pasillo sino que me tapaba con la manta.

Supongo que en el trabajo es lo mismo. Si tengo miedo no me muevo. No tengo iniciativa, no soy creativo, no pregunto, no propongo nuevas ideas, no tengo espiritu emprendedor… no soy el trabajador ideal. Y por supuesto no tengo confianza (que es contrario al miedo).

¿Y que se ha de hacer desde recursos humanos para que el miedo desaparezca en las organizaciones?

¿Y desde el liderazgo de un equipo?

¿Y cómo miembro del equipo?

Buscar el sentido (otra vez)

2006-10-24T10:27:00.000+02:00

Esta semana en varias conversaciones (alguna a horas intempestivas) a salido a relucir el sentido del trabajo.

El sentido del trabajo entendido de dos formas. Una más profunda sobre ¿Qué sentido tiene mi trabajo en mi planteamiento de vida? Lo dejo para otro momento.

Otra mucho más práctica: Algunas veces dejamos de tener en mente porqué hacemos las cosas. Cuál es el sentido del trabajo. Algunas veces nos dejamos llevar por las normas internas, por la rutina, por lo que se ha venido realizando día tras día, año tras año y no cuestionamos cuál es el sentido, la funcionalidad, el valor añadido que aporta esa tarea o responsabilidad en el conjunto de la organización.

Creo que todo esto tiene que ver (entre otras cosas) con el espíritu emprendedor y el liderazgo.

Cada uno de nosotros ha de tener el suficiente espíritu emprendedor como para abrir nuevos caminos (cuestionándose las normas y rituales establecidos). Sin espíritu emprendedor no hay innovación en las empresas, no hay cuestionamiento, no hay novedad, movimiento. Todos seguimos a alguien o a algo. No hay independencia (ni interdependencia).

Otras veces ha de ser el líder quién recuerde cuál es el sentido del trabajo. La persona que ha de cuestionar las normas y rutinas establecidas. Quien motive a través de explicar e incluso encontrar el sentido de la tarea y de las responsabilidades.

Transmisión de valores

2006-10-09T22:34:00.000+02:00

Hace tiempo compre un libro titulado Atrévete a pensar y de vez en cuando lo ojeo (algunas veces hay que tener mucho valor para pensar qué cosas…).

Tope con un capitulo sobre valores que me pareció muy interesante. Primeramente define valores no sólo como aquello que cada uno de nosotros valora, sino también lo que da valor a la vida de cada uno. Esto hace que los valores sean el centro de muchas actuaciones y estados de ánimo.

También habla, ahora que la Dirección por Valores y los valores en la Empresa está de moda, del aprendizaje de estos valores.

Comenta que los valores no se aprenden con una clase magistral (instrucción o mandato), sino de forma implícita, por influencia e interacción difusas, por ósmosis social. El aprendizaje se da en espacios de experiencia de dichos valores, al vivir y experimentar la consecuencia que estos valores tienen en el entorno y en el comportamiento de otras personas.

Es lógico. Pensemos como nosotros hemos podido adquirir los valores que cada uno tiene. Principalmente por el entorno: los amigos, la familia, compañeros de trabajo…

Por eso prefiero hablar de transmisión y no de aprendizaje y menos de formación en valores. Por que los valores se trasmiten de unos a otros a través de las acciones. Por osmosis social. Y por eso cuando en la empresa nos empeñamos en difundir unos valores corporativos lo que menos eficiente es dar charlas, colgar carteles, hacer presentaciones,… me parece que todo eso es más informar e instruir (necesario también que transmitir).

Pienso que por tanto si queremos transmitir unos valores en una organización se tienen que dar esos espacios de experiencias en que los valores se manifiesten. Se tiene que dar la osmosis social. Y en una organización jerárquica la osmosis social funciona mucho más de arriba abajo que de abajo a arriba. Por lo que la actuación de los líderes formales (la cúpula del management) es fundamental.

Lo que me lleva a que los valores en una empresa se trasmiten a través del ejemplo de los líderes formales, independientemente de lo que esté escrito en la recepción de la compañía. De ahí que no se puedan imponer sino que hayan de ser unos valores compartidos y aceptados por todos los miembros del comité de dirección. Puesto que los valores no se instruyen y menos se imponen.

Trabajador ideal

2006-10-08T19:37:00.000+02:00

Me llega un email spam de una ¿nueva? página web sobre liderazgo: Ulises . Tienen una entrevista a los autores de Funky Business y Karaoke Capitalism. Y como son dos libros y pensadores que me fascinan pues me meto de lleno en la entrevista.

En una de las preguntas comentan si existe el trabajador ideal. Su respuesta:

Tampoco existe el trabajador ideal (uff!! menos mal.- pienso yo). Depende de la tarea y el contexto en particular. Mientras la investigación muestra que la educación y la experiencia de la gente en organizaciones explican un 28% del rendimiento en el trabajo, los estudios también sugieren que la confianza en uno mismo explica ese rendimiento en aproximadamente un 38%. Añádele a eso el imparto de la esperanza, el optimismo y la resistencia, y la influencia masiva de la energía positiva resulta incluso más aparente.

Esto si es interesante ¿La autoconfianza es más importante que la experiencia y la educación? Al menos no pensamos así en los procesos de selección ¿o si?. Yo no se si llegaría a tanto.

Pero lo que si creo es que tanto la autoconfianza, como el optimismo y la resistencia son “potenciadores” clave del rendimiento. Pueden dividir o multiplicar. Pueden hacer que trabajemos de forma excelente (sintiéndonos además excelentemente) o puede que por mucha experiencia y conocimientos que tengamos el resultado de nuestro trabajo sea muy pobre.

Pero ¿qué puede hacer el líder de un equipo en el desarrollo de la autoconfianza de sus colaboradores? Supongo que al menos no minar dicha confianza en uno mismo. Sino todo lo contrario.

Observando a algunos llego a pensar que hay personas que piensan que la gente rinde más y mejor con presión, con miedo, sin reconocer los éxitos, fajándose en los errores.

No creo que un líder o coordinador de equipo pueda desarrollar la autoconfianza de su gente, pero en cambio estoy seguro que la puede echar por tierra. La confianza en uno mismo sobre todo depende de uno mismo (como la motivación). Lo que se necesita es que no la minusvaloren.

No existe el trabajador ideal, ni el líder ideal. Pero lo que si me atrevo a afirmar es que un buen líder es el que confía en sus colaboradores, potenciando su autoconfianza, y no el que intenta estar por encima de ellos generando miedo, guardándose información, escondiendo sus puntos débiles, acaparando los éxitos del equipo y recriminando los fracasos.

El liderazgo empieza por uno mismo

2006-10-04T16:58:00.000+02:00

Como casi todo.

Y es que después de la reafirmación vienen las preguntas y si liderazgo es: Tener claras las metas, saber como conseguirlas, y movilizar a quienes han de hacerlo.

Y si el liderazgo empieza por uno mismo… Entonces la siguiente es:

¿Qué quiero conseguir de mi vida? ¿Y de mi profesión? ¿Cuál es mi meta como persona? La pregunta es dificil. Entiendo entonces que liderarse a uno también. No digamos entonces a equipos.

De todas las formas sigamos con uno mismo suponiendo que sepamos a dónde vamos. ¿Están en coherencia mis actos con mis metas ? ¿Hago algo para conseguirlas? ¿Me movilizo por ellas? ¿Son coherentes mis actos con mi propósito de vida?
¿A que tengo que renunciar para ello?

Esto es aún más difícil. Pero también coincidiréis conmigo que es clave. Solo tenemos una vida. Si estamos a gusto con ella, estaremos a gusto con nosotros mismos y podremos empezar a liderar equipos.

De vez en cuando no está mal preguntárselo a uno mismo para ver si está en el camino que uno quiere estar.

Ya lo decía Walt Whitman (y no era gurú del management...)

Reafirmación

2006-10-04T16:28:00.000+02:00

Leo una entrevista en Ulises a José Antonio Marina. He de reconocer que me encanta este filósofo español y la lectura de sus libros me despierta.

En la entrevista habla de muchas cosas, entre ellas define el liderazgo según Marina:

"Liderar un proyecto es una actividad compleja. Supone tener claras las metas, saber como conseguirlas, y movilizar a quienes han de hacerlo. La movilización se consigue por procedimientos variados. Una veces será contagiando el entusiasmo, otras mandando sin más, en ocasiones manteniendo el ánimo en los fracasos. Liderar es movilizar energías en una dirección."

Olé!

Yo había definido hace unos meses al líder como aquel que tiene una visión (metas según Marina) y moviliza a la gente para lograrlo. Algunas veces está bien la autocrítica, pero de vez en cuanto hay que compensarlo con la reafirmación.

Rendimiento y desempeño

2006-09-29T14:51:00.000+02:00

He leído este mes en Training & Development Digest que la mitad de las empresas no diferencian entre rendimiento y desempeño cuando evalúa a sus empleados (Fuente: Mecer).

Me vienen algunas reflexiones a la cabeza. La primera es que tiene todo el sentido diferenciar rendimiento de desempeño:

Rendimiento esta relacionado con la consecución de los objetivos. Y por lo tanto debe de estar relacionado con incentivos y remuneración. El típico ejemplo es si vendes más tienes un variable más alto.

Desempeño por su parte está relacionado con la forma de hacer las cosas. Independientemente de los objetivos que se logren. Por lo tanto tiene más que ver con las capacidades, actitudes y aptitudes de la persona y cómo ésta las utiliza. Tiene que ver con el desarrollo profesional, con la cultura de empresa, con los valores. Y tiene lógica que no se relacione con incentivos y remuneración variable.

Y se necesitan dos momentos diferenciados para hablar de cada cosa. Pues si relacionamos desempeño con retribución estamos “contaminando la conversación” y nadie reconocerá sus necesidades de mejora. Y el primer paso del desarrollo es el reconocimiento del área a desarrollar.

Por eso no diferenciar en las evaluaciones entre desempeño y resultados puede implicar “que el fin justifica los medios”, una cultura de empresa enfocada únicamente en el corto plazo (resultados hoy), una dificultad añadida entre responsable y colaborador para hablar del desarrollo profesional. En definitiva una traba al crecimiento de la empresa y sus personas.

Una pregunta final independientemente de las evaluaciones formales ¿Diferenciamos en el día a día desempeño y resultado?

Volver

2006-09-22T17:30:00.000+02:00

Cuando empecé este blog el compromiso, conmigo y con mis allegados, fue escribir durante seis meses. Ya han pasado. Incluso las vacaciones han pasado.

Volver.
Con la frente marchita.

Esta semana volví a ESADE (la acaban de nombrar el Wall Street Jornal la mejor escuela de negocio… los rankings!). Y una idea me vino a la cabeza: La rutina ha vuelto.

Y aunque no quise el regreso
siempre se vuelve…
(al primer amor)

También volví a la oficina. Y la idea siguió en mi cabeza. Los temas pendientes, las nuevas tareas, nuevos proyectos, proyectos casi olvidados,…

Bajo el burlón
mirar de las estrellas
que con indiferencia
hoy me ven volver.

Me he dado cuenta que el día a día se ha apoderado de mi otra vez. Somos lo que hacemos día a día. Por esa misma razón, y por las peticiones de algunos (Pilar, Quique, Sonia, Mamen, Soco, etc), creo que volveré a tomar un compromiso de otros seis meses (de poco en poco) y seguir escribiendo en el blog.

Sentir
que es un soplo la vida
que veinte años no es nada
que febril la mirada
errante en las sombras
te busca y te nombra.

Escribir una o dos veces a la semana es una buena forma de reflexionar. De salir de la rutina. De pensar más allá. De pensar y reflexionar sobre otros temas. De intentar darnos cuenta del por qué hacemos las cosas, del sentido de nuestro trabajo.

Espero que al leerlo y al comentar algunas reflexiones en algunos surja el mismo efecto y podamos salir del día a día.

Esa es la intención. Reflexionar para seguir teniendo el sentido de las cosas en el punto de mira. Para saber el por qué hacemos las cosas.

Vivir
con el alma aferrada
a un dulce recuerdo
que lloro otra vez.

…

Y aunque el olvido
que todo destruye
haya matado mi vieja ilusión,
guardo escondida
una esperanza humilde
que es toda la fortuna
de mi corazón.

House vs Grey

2006-07-07T12:45:00.000+02:00

Va de series. Ya comenté que me gusta mucho “El ala oeste de la casa Blanca”. También me gusta House y Anatomía de Grey (así que los martes noche no suelo tener más vida social que estar delante del televisor).

Son dos series de médicos. A partir de ahí no hay mucho más en común. House es un tipo duro, cruel, brillante, erudito, punzante. He de confesar que la serie me “atrae”. Hace dos capítulos el mejor amigo de House le comentaba:

.- Te admiras más que a nadie, pero no te aguantas a ti mismo. Te da miedo a cambiar pues crees que si cambias dejaras de ser brillante. Pero no te equivoques, ser miserable, no te hace brillante, te hace miserable.

Me recuerda a la reflexión sobre el papel del Presidente en la serie. Humildad, naturalidad, y respeto por los demás. No por dejar de tenerlo dejaremos de ser buenos líderes (de nuestro equipo, organización, familia, grupo de amigos,…).

Grey es totalmente distinta. Está todo el día preguntándose, cuestionándose, quizá en exceso. Tiene la incertidumbre e inseguridad típica de una persona nueva en el cargo. No tiene certezas. Intenta hacerlo lo mejor posible, aunque de vez en cuando se equivoque. Por esa misma razón quizá tampoco transmita seguridad.

Dos modelos opuestos, dos modelos masculino, femenino. Dos generalidades que se pueden dar indistintamente en hombres o mujeres. Con sus ventajas y sus inconvenientes. Dos series con las que paso el martes noche entretenido. Aunque quizá la respuesta esté en el sábado a las diez de la noche.

Seguimos contraofertando

2006-06-28T08:50:00.000+02:00

He de reconocer que no me esperaba tantos comentarios sobre la reflexión de la contraoferta. ¡Muchas gracias a todos! Hay muy buenas ideas:

Como dice Sonia, "los valores no dan de comer al cuerpo alimentan el espiritu". Creo que tienes razón. La cuestión es que los valores no son tan tangibles como el salario a fin de mes... pero nos pueden hacer igual o más felices que el dinero.

Por favor, no me malinterpretéis, sin dinero (sin el suficiente dinero tal y como dice Angel) no hay ni motivación, ni rendimiento, ni felicidad, ni nada. Pero, como todos sabemos no es nada. Hablando en términos de motivación, y siguiendo la teoría de Herzberg, el dinero es un factor de motivación higienico: Si no tienes el suficiente estas desmotivado, pero si tienes en exceso no implica que estés más motivado.

Por eso mismo el comentario de Rafa tiene sentido. Si uno está mal retribuido (y retribución es mucho más que salario) entonces la contraoferta puede tener sentido. Aunque cabe preguntarse ¿Por qué llevo tanto tiempo sin estar retribuido "justamente"? ¿Es un comportamiento natural de mi empresa? ¿No me han valorado hasta ahora? ¿Por qué?. Algo parecido a lo que cuenta Juan.

El caso es que, como decía al principio, el salario se puede medir todos los meses cuando vemos la cuenta corriente. Otras cosas, como los valores de mi empresa, el proyecto personal y mi realización como persona y profresional, tiempo libre, mi desarrollo, mi nivel de estrés, el ambiente de trabajo... todo eso es mucho más difícil de medir. ¿o quizá no tanto? ¿No es verdad que todos tenemos un pequeño "termometro" que nos dice lo a gusto que estamos en el trabajo? Quizá el problema es que no lo escuchamos tanto como quisieramos.

Contraoferta

2006-06-19T22:58:00.000+02:00

Estas semanas, entre otras cosas, estoy “liado” con varios procesos de selección. En uno de ellos dos candidatos finales se han retirado a última hora. Cuando habíamos quedado en una propuesta (económica, fecha de incorporación, etc.) me han llamado para decirme que su empresa les ha “contraoferado”.

¿Por qué contraoferta una empresa? Esta claro que por que no quiere que la persona se vaya. ¿Entonces por qué no le pagaba más antes? Pero lo más importante ¿por qué se va la persona de la empresa? ¿Es solo por dinero? Si es por eso… entonces me alegro de la contraoferta. No quiero en mi empresa personas que trabajen sólo, o sobre todo por dinero. No quiero personas que “a golpe de talonario” decidan dónde trabajar.

El dinero es importante. De hecho creo que en mi empresa pagamos bien. En los últimos tres años nadie se ha ido por dinero a otra empresa. Pero el dinero no lo es todo. El ambiente, los valores, el estilo de liderazgo, el proyecto que puede uno desarrollar, la inversión en formación y desarrollo, … todas esas cosas, junto con un salario saludable, deben de ser las cosas que hagan que las personas cambien o se queden en la empresa en la que trabajo.

Por eso me alegro seguir buscando personas que encajen con los valores de la empresa en la que trabajo, en vez de haber tenido la mala suerte (o error) de haber contratado a aquellos candidatos… porque ¿qué es lo que pedirán dentro de unos meses en su empresa? ¿Dinero o confianza? ¿Dinero o comunicación? ¿Dinero o desarrollo profesional? Yo creo que lo primero.

El ala oeste de la Casa Blanca

2006-06-14T22:53:00.000+02:00

Hace poco, por mi cumpleaños, unos amigos me regalaron la primera temporada de la serie “El ala oeste de la Casa Blanca”. Es una de mis series preferidas, así que durante esta semana me he “empachado” a capítulos.

A pesar de ser una serie y por lo tanto ficción, me gusta el papel del Presidente. Es un tipo que escucha a su equipo, durante poco tiempo, tiene poco tiempo para cada tema, pero el que tiempo que dedica se dedica a escuchar atentamente. Su gente le puede contradecir a la cara. Le puede decir no. No hay ningún problema en ello. El lo admite (y si me apuras lo promueve). El sigue escuchando.

Incluso pueden hacerle bromas, el ambiente es distendido e informal, el gasta broma y si son malas no las ríen, e incluso en algunos momentos se llegan a reír de algún aspecto suyo.

Aún así, todo su equipo le respeta. Y cuando toma una decisión, después de haber escuchado, todo el mundo la acepta (aunque no la comparta y de vez en cuando sigan intentando entender el por qué).

La informalidad, sencillez y naturalidad no es contraproducente con el liderazgo. Creo que todo lo contrario. Aunque a algunos nos cueste entenderlo y de vez en cuando tenemos “esa pose de tener la responsabilidad”. Tengo la suerte de pertenecer a una organización que me lo demuestra cada día, y me lo enseña cada día a través de personas que trabajan conmigo.

Ser natural, no te hace más vulnerable, te hace más cercano, y por lo tanto entender mejor a tu equipo, comprender sus emociones y razones para tomar decisiones. Ya lo decía R. Boyaztis en “El líder resonante”.

!Falta comunicación!

2006-06-12T15:37:00.000+02:00

Durante estas tres últimas semanas algunas personas de mi empresa me han dicho, de una forma u otra, que falta comunicación dentro de la empresa. Es grave.

Cuando vine a la empresa fue una de las áreas de mejora que detecté. Era fácil, la comunicación interna es siempre una de las áreas de mejora. No se que es lo que sucede pero nunca funciona correctamente. ¿Qué tal es la comunicación en tu empresa?

No son excusas, yo como responsable de coordinar el desarrollo y la gestión de las personas en mi empresa tengo responsabilidad en la situación actual.

¿Cuál ha de ser el papel de Recursos Humanos en todo este tema de la Comunicación Interna? Primero detectar y analizar su estado. Después la siguiente es facilitar que la comunicación se produzca (de arriba a abajo, de abajo a arriba, entre áreas,…). Y aquí estamos hablando de herramientas, pero sobre todo de cultura. La comunicación la hacen las personas, la actitud de las personas, el tiempo que se dedican unos a otros en intercambiar información, opiniones, planes, emociones, etc. Ahhh y la solución no tiene por que ser más reuniones.

Ahora bien, ¿qué papel tienen los responsables de los equipos en la existencia o no de comunicación? ¿Qué cuentan a sus equipos? Y sobre todo ¿Qué escuchan de ellos? Recordemos que la comunicación una competencia básica del liderazgo. Sin comunicación es muy difícil movilizar. Un líder por definición ha de comunicar bien.

¿Y los miembros del equipo? ¿Qué responsabilidad tienen? ¿Qué les dicen a sus jefes? ¿Lo que “ellos/ellas” quieren oír o lo que quieren decir? ¿Y a sus compañeros del otro departamento? ¿Se acuerdan de traspasar toda la información? ¿Cuentan con ellos de cara a planificar una acción? ¿Cuentan con sus ideas?

Todos tenemos responsabilidades. Dicho esto, la mía es trabajar por una cultura de empresa que potencie la comunicación, desarrollar herramientas que ayuden a los responsables a trasmitir los mensajes principales, analizar el estado de la comunicación dentro de la empresa, preocuparme y coordinar los mensajes corporativos.

Y todo ello gracias a que algunas personas, dentro de la empresa, comunican sus inquietudes y proponen mejoras. No todo está perdido.

Los 7 hábitos

2006-06-10T21:00:00.000+02:00

Leo a través de The Practice of Leadership que la Revista Forbes ha realizado una lista con los 20 libros más influyentes del 2002. En la lista hay muchos libros del 2000 y del 2001. Pero hay uno del 1990: Los siete hábitos de la gente altamente eficaz.

Después de más de 10 años, el libro de Stephen Covey sigue siendo modelo para todos aquellos que reflexionamos sobre liderazgo: Victoria Privada + Victora Pública + Aprendizaje Contínuo.

Del libro resaltaría dos ideas: Visión personal (victoria privada). Tener claro que a dónde vamos. Stephen en su libro nos propone un ejercicio: Imaginarnos nuestro propio entierro y pensar que es lo que nos gustaría que dijesen de nosotros. Tenemos una sola vida, no la desaprovechemos y luchemos por aquello que queremos ser.

La otra idea tiene que ver con la comunicación (victoria pública). Escuchar y ser escuchado. Escucha activa. Preocuparnos por los sentimientos e ideas de nuestro interlocutor. Empatía.

Son las dos ideas más potentes, para mi, del liderazgo: tener una visión y comunicarla (lo cuál significa transmitirla y escuchar y tener en cuenta las opiniones y emociones de los demás).

Por cierto en la lista todavía hay un libro aún más antiguo (1982): En busca de la excelencia. Y es que Tom Peters es mucho Tom Peters, aún cuando ahora escriba un libro en el que afirma que se confundió en 1982. O quizá su humildad tenga que ver con su éxito.

Tengo sueño

2006-06-07T11:34:00.000+02:00

Ayer después el trabajo fui al supermercado. Al salir para pagar me encontré con la cajera habitual con la que ya hemos cogido confianza mutua. La pregunté por el día:

.- ¿Qué tal el día?

La respuesta ya fue sorprendente:

.- ¿Cuál? ¿El mío?
.- Claro. La conteste yo.
.- Mejor ni te cuento. Tengo sueño, necesito dormir.
.- Bueno, esto lo solucionas esta noche, en cuanto llegues a casa. Conteste yo tratando de ser optimista.

Con cara de resignación me respondió:
.- En cuanto que salga de aquí me voy a trabajar. Tengo turno de noche.

Entendí que en otra empresa. Y me quedé sin palabras. Simplemente una mirada.

Cuándo voy a países como Sri Lanka, Kenia, Vietnam, India, me doy cuenta que soy un privilegiado por los medios de vida con los que cuento. Ayer me pasó en la cola del supermercado de enfrente de mi casa. Somos unos privilegiados. Cada vez hay más diferencia entre unos y otros. Y no sólo en la economía, sino en las oportunidades de educación, de trabajo, de empleo de nuestro tiempo.

¿Y que hacemos? ¿Qué podemos hacer? Supongo que nosotros, todos, como líderes (ya sea de nosotros mismos, de nuestro equipo o nuestra organización) tenemos un papel. ¿Y las personas de Recursos Humanos? ¿Tenemos alguna responsabilidad en todo esto?

Podemos responder que es el sistema, que es difícil cambiarlo. O podemos trabajar por que el puesto de trabajo sea una oportunidad de desarrollo profesional y personal, en dónde en vez de provocar sueño provoque satisfacción.

Todos tenemos responsabilidades sobre lo que sucede, el trabajador, el empresario, el jefe de equipo y el tipo de Recursos Humanos. Simplemente cada uno tiene que pensar cuál es la suya, como decía Alex Rovira en “La buena suerte”.

Miedo

2006-05-24T23:30:00.000+02:00

Hoy he participado en un foro sobre el miedo en las empresas. He oído muchas ideas interesante que quiero compartir.

Como siempre quiero empezar por la definición (da muchas pistas): Emoción desagradable y fuerte generada por la sensación de peligro.

La primera pista es que es una emoción, por lo que empiezo a intuir por que no se habla de miedo en las organizaciones. Esta mal visto hablar de emociones. Aunque como las meigas, haberlas haylas.

La segunda pista es que tiene que ver con el peligro. Es decir con la sensación de inseguridad. Por lo tanto dependiendo de nuestras inseguridades, así serán nuestros miedos.

Por ejemplo, comentaba una ponente, uno tiene diversos miedos dependiendo del momento en que se encuentre en su carrera profesional. A la entrada del primer empleo uno tiene miedo de no caer bien, miedo al rechazo, de no adaptarse a la cultura de la empresa, a que no sea admitido por el equipo de trabajo… Después de la primera promoción uno tiene miedo al fracaso, a no hacer correctamente su trabajo, a “estar a la altura”, etc. Cuándo uno está en puestos directivos uno tiene miedo a la perdida de poder, a no poder influenciar lo suficiente como para poder cambiar las cosas necesarias.

Además existen otros miedos en las empresas independientemente del momento profesional, miedo al cambio, miedo a la perdida del puesto de trabajo, miedo a las reacciones del jefe (o de los subordinados), miedo a no conseguir los objetivos, … en definitiva Miedo!!!

Y yo me pregunto ¿es bueno el miedo? Y para contestar a la pregunta me centro en las consecuencias del miedo. ¿Cómo actúa una persona con miedo?

Normalmente el miedo tiene consecuencias paralizantes. El miedo bloquea. Es un instinto natural que te pone en alerta ante un peligro. Esa es la parte buena del miedo. La parte mala es que, al menos en el terreno profesional, el miedo te impide tomar decisiones (“bloqueo”), merma la seguridad en uno mismo, la confianza en los demás, impide comunicarte fluida y honestamente con el resto del equipo, impide el optimismo, disminuye la creatividad y la asunción de responsabilidades. En definitiva es una limitación a la utilización del talento y la capacidad profesional.

Barça, Champions y humildad

2006-05-17T23:57:00.000+02:00

Lo primero felicidades. Hoy el Barça ha ganado la Copa de Europa, y cuando escuchaba la radio ha habido un gesto que me ha llamado la atención. Frank Rijkaard no ha querido subir con sus jugadores a recoger la copa. Al final ha subido, pero no ha sido el centro de atención en ningún momento. ¿Una cuestión de humildad?

Creo que durante toda la temporada el Barça ha sido cauto con las posibilidades de éxito, siempre que le daban la condición de favorito, ellos se la quitaban (queda mucha liga…), siempre que alababan a un jugador (Eto’o) por su gol, respondía que había sido obra de todo un equipo… ¿humildad? ¿Tendrá que ver el gesto de hoy del entrenador, Frank Rijkaard, con la actitud de todo su equipo?

No digo que han ganado por humildad. Seguro que han ganado por muchas otras cosas (las cuales no comento pues no entiendo de fútbol). Pero hay dos reflexiones al respecto. ¿Es buena la humildad para un equipo? ¿Y para un líder? ¿Qué efectos tiene en el equipo? ¿Y en la relación entre ellos?

Dicen que liderar un equipo de figuras y estrellas es una de las cosas más difíciles. ¿Cómo ha conseguido Rijkaard que no haya disputas entre Eto’o, Deco, Ronaldinho, Puyol, …? ¿Tendrá algo que ver la humildad en todo esto? Yo creo que si. No lo ha sido todo, supongo que también ha encontrado el sentido de cada uno de ellos en la estructura del equipo. Y supongo que habrá habido otras muchas cosas, pero la humildad creo que puede ser valor interesante para un líder.

Y para que el valor tome raíces en el equipo, la actitud y coherencia del líder es fundamental. Intuyo que por eso el gesto de Rijkaard de no subir a coger la copa, ni ser el foco de atención en el momento de celebración pública.

Hablando de valores, Ronaldinho hoy estrenaba tobilleras y en una de ellas ponía “alegría”. Creo que es otro valor, este personal, de Ronaldihino. Me he acordado de una charla que he tenido hoy con Salvador García (experto internacional sobre Dirección por Valores) en la que proponía que uno de los valores de las compañías fuese la alegría. ¿Cómo sería una empresa en la que dos de sus valores fuesen alegría y humildad? ¿Trabajaríamos todos más a gusto? ¿Quebraría o habría beneficios? ¿Llegaremos a verlo alguna vez?

Confianza

2006-05-08T01:14:00.000+02:00

La semana pasada me dejaron la memoria de Mercadona. Supermercados de Confianza. Ese es su lema que puedes leer debajo de cada rotulo a la entrada de cada supermercado.

¿Qué es la confianza? Llevo meses pensando en el término y he de reconocer que todavía no me siento cómodo con él. De todas las formas quiero compartir algunas reflexiones para intentar construir entre todos:

Primero lo busqué en el diccionario de la real academia la definición de confianza y de confiar. Entre las muchas que existen me quedo con (por este orden):

c.- Dar esperanza a alguien de que conseguirá lo que desea.

Y entonces pienso que es un buen valor para un líder tener confianza en sus miembros. ¿Cómo se siente uno cuando su jefe te proporciona la esperanza en que conseguirás lo que se desea?

Realmente es muy poderoso. ¡Proporcionar a los miembros de un equipo la esperanza de que conseguiremos aquello que deseamos!

Eso sí, habrá que desarrollar como conseguir generar esperanza en obtener los resultados deseados. Entonces hablaremos de optimismo, de desarrollo, de establecer objetivos, pero eso es cuestión de otra reflexión… o de otras muchas.

Pero entonces es cuando leo otra definición de confiar:

b.- Depositar en alguien, sin más seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa.

Y es que todo concepto es perverso si no se equilibra con su contrario. Confiar implica no tener seguridad, basarte en la buena fé o, como mucho, en la opinión creada. ¿no es un tanto peligroso? ¿o seré yo que soy desconfiado?

¿Tenemos que confiar en todas las personas por igual? Si nos basamos en la buena fe entiendo que si (lo que se llama una persona ingenua). E intuyo que la ingenuidad no es buen valor para los negocios. E incluso para las relaciones personales (?).

Entonces nos basamos en la opinión que tenemos de la otra persona. En su historia, en sus actos y comportamientos pasados. En ese caso ¿seguimos confiando ciegamente?

El contrario de confianza es control. Y el control, en su medida, es bueno (en exceso es terrible). Pues contrarresta la confianza y no nos permite ser ingenuos. Control en las normas más básicas. Todos nos hemos sentido bien cuando alguien (no tiene por que ser el jefe) llama la atención a uno de nosotros por “saltarse reiteradamente una norma básica”. Todos entendemos que es necesario un control o un seguimiento de las actividades de cada miembro del equipo. Y de los resultados del negocio. Y de los indicadores internos, y de…

Conclusión (por ahora): Generar confianza y gestionar en base a la confianza es muy poderoso, siempre y cuando lo contrarrestemos con algunas dosis de control.

¿Contratar a blancos o a negros?

2006-04-28T15:45:00.000+02:00

No se trata de racismo. Se trata de no contratar a gente gris.

Y me refiero por una persona gris, una persona “normal”, “de la media”, que en una entrevista de trabajo resalta por no resaltar en nada, por no “salirse del tiesto” en ninguna faceta: ni es muy extrovertido, ni muy seguro, su CV es normal (carrera, idiomas, cursos, aficiones, alguna beca, …)

Tengo la impresión de que muchas veces se contrata gente para no confundirse, sin tener el valor de seleccionar a aquellas personas que destacan en algo concreto. Pues, es verdad que aquellos que destacan en algún aspecto positivo (y más en los primeros quince minutos) tienen un aspecto negativo asociado.

Pero creo que un proceso de selección no se trata de eliminación (coger el que no falla en nada), sino de elección (coger a aquel que destaca en aquello que uno necesita en su organización o para ese puesto).

Quien destaca se arriesga. Apuesta por algo. Y eso da ha entender valentía, seguridad y honestidad. Valores que, a mi entender, deberíamos buscar en las personas que contratamos.

Repito no se trata de racismo, se trata de no contratar a personas “de la media” “más de lo mismo” “lo que está en el patrón”.

Otras vez las mujeres

2006-04-27T00:47:00.000+02:00

Leo en el blog de GuyKawasaki un articulo del Economist en el cual dice: Olvida China, India e Internet, el crecimiento es conducido por las mujeres. ¡Toma!

No es la primera vez que reflexiono sobre el tema. He comentado que SHL hizo una encuesta en la que decían que las mujeres poseían mayor inteligencia emocional. En el otro lado de la moneda en las principales empresas europeas las mujeres solo representan entre el 12% y el 25% del comité de dirección. Como decía anteriormente supongo que es una cuestión de tiempo.

Volviendo al artículo dice cosas como:

.- Las mujeres consiguen mejores notas que los hombres en la Universidad.
.- Las encuestas (¿) obtienen mejores resultados financieros que los hombres.
.- La incorporación de la mujer al mercado laboral ha sido el factor más importante en el crecimiento de la economía de occidente en las dos últimas décadas.

Otra vez volviendo a la intuición (me cuesta creer en algunas estadísticas) sigo pensando que las mujeres tienen todavía espacio que cubrir en nuestras empresas e instituciones.

Como contrapunto, el otro día de comentaba una compañera de profesión que en su equipo (100% mujeres) habían contratado a un hombre y… ¡habían ganado mucho con una visión totalmente distinta de las situaciones y las alternativas!

La evolución de la función de RH

2006-04-26T11:53:00.000+02:00

Llego, gracias al blog de David Monreal, a un artículo sobre la evolución de la función de recursos humanos desde los 70 hasta ahora. Según el artículo antes era Departamento de Persona, ahora es Gestión del Talento. Antes no era estratégico, ahora si, antes creaba poco valor, ahora crea mucho.

Demasiado simple. No me lo creo.

Es verdad que la función ha evolucionado. Como todas. La función del departamento de Marketing también (de un marketing de masas a un marketing individual, …), y la función de dirección general, y la comercial, y no digamos la de sistemas, … ¿y por eso eran antes menos estratégicas? ¿o eran peores?

Es necesario evolucionar con los tiempos. Antes (los 70) se necesitaba una función basada en las relaciones laborales. Era de lo más estratégico, el director general te llamaba y tu tenías voz para comentar las negociaciones. El entorno era distinto, la sociedad y sus valores eran distintos. Era , debido a los valores y el entorno, la mejor forma establecida para el dialogo. Ahora el entorno ha cambiado. Hay más confianza, más dialogo y muy probablemente las relaciones laborales no sean el mejor canal para solucionar los problemas de antes, de ahora y de siempre.

Seguramente el mejor canal sea el diálogo, la gestión individual, el desarrollo de las personas a través de la línea. Y para eso es necesario desarrollar líderes dentro de la organización. Y por lo tanto lo que se pide de nuestra función es que desarrolle liderazgo, cree confianza, potencie el dialogo y la comunicación,…

La función no es más o menos estratégica que antes, no da más o menos valor que antes, simplemente lo hacemos de forma distinta y sobre todo aportamos más o menos valor dependiendo de cómo nos adaptamos a nuestro entorno (cultura de empresa) y como hacemos nuestro trabajo.

Equilibrio

2006-04-24T00:09:00.000+02:00

Quique tiene razón: equilibrio. Comenta que dirigir es como conducir un coche. Miras adelante y a los espejos (atrás). Miras al equipo y a tus superiores. No es verdad que los clientes de un jefe de equipo sean los miembros de ese equipo. Era sólo provocación. Es uno de los peligros que tiene querer provocar todo el rato.

El cliente es uno mismo, sus propios valores; también son los objetivos del negocio (accionistas?); los miembros de tu equipo; tu profesión; tu propio jefe…

Sigue siendo valido aquello de “los clientes son los que tiene la potestad de quitarlos la vida”.

La vida nos la podemos quitar nosotros mismos traicionando nuestros propios valores (que no cambiándolos), haciéndonos sentir de aquella manera que sólo nosotros reconocemos. Después de nuestros propios valores (equidad, respeto, esfuerzo, colaboración,… ), está el negocio, si el negocio muere nosotros morimos con él (al menos nuestro negocio). Nuestro equipo, el jefe,… En definitiva, como dice Quique: Equilibrio.

Gracias por el comentario.

Clientes y jefes de equipo

2006-04-21T09:58:00.000+02:00

Hace poco reflexionaba sobre ¿Quién era el cliente? “Aquellos que tienen la potestad de quitarnos la vida”. Y después preguntaba entonces ¿quién es el cliente de un jefe de equipo?

¿Quién tiene la potestad de “quitarle la vida” a un jefe de equipo? Rápidamente respondemos que su jefe superior. Es quien le puede despedir. Podemos matizar que junto con Recursos Humanos, que lo tiene que aprobar, quizá incluso con Dirección General, que tiene que dar el visto bueno. El caso es que pensamos rápidamente que “el cliente del jefe de equipo” esta por encima del jefe de equipo.

Y entonces es cuando tenemos organizaciones que miran hacia arriba. Hacia lo que ordena el jefe y no piensan nada más. No cuestionan, simplemente actúan. Y entonces la profecía de que el que decide es el de arriba es cuando se cumple.

Pero ¿Qué nos puede llevar a que “nos quiten la vida”? La razón más evidente que el jefe de equipo no consiga los resultados. ¿Y de que depende no conseguir los resultados? Por un lado de su definición. Y por otro del esfuerzo realizado de cara a obtener esos resultados. Y un jefe de equipo no consigue sus resultados si no es capaz de movilizar a su equipo para ello.

¿Entonces de quién depende que el jefe de equipo no consiga los resultados? ¿En manos de quién está? ¿De su jefe que le marca y evalúa los resultados? Creo que los jefes por definición no son unos tipos que establecen resultados inalcanzables e imposibles, existen pero no son la mayoría. ¿O quizá dependa de los miembros de su equipo? Pienso que el jefe de equipo depende más (que no totalmente) de su equipo y de los resultados que estos consigan.

Delegar el desarrollo profesional

2006-04-19T21:29:00.000+02:00

Julen hace unos días comentaba a propósito de la reflexión ¿no será mejor el jefe que el tipo de recursos humanos? que nadie debería delegar su desarrollo profesional. Totalmente de acuerdo.

Hay que tomar las riendas. Somos responsables de nuestro propio desarrollo, pues desarrollo significa cambio personal y por lo tanto significa “redefinir quienes somos”. Y eso sólo es responsabilidad de uno mismo.

Además, tal y como creemos en nuestra empresa, uno no se desarrolla en aquello que no quiere o que no siente que necesita desarrollarse. Así que mejor no invertir por parte de la organización (jefe, rrhh, …) ni tiempo ni dinero en aquello que la persona no quiera (o vea que necesita) desarrollar.

Ahora bien, si una persona siente la necesidad y pone el interés de desarrollarse en alguna competencia, habilidad, conocimiento, etc que tiene relación con su puesto de trabajo (presente o futuro) y es un desarrollo prioritario, entonces, en esa situación, tanto su jefe como Recursos Humanos tienen una responsabilidad. La responsabilidad de ofrecer herramientas, crear situaciones, apoyar el desarrollo con retroalimentación, estar ahí para que esa persona tenga oportunidades de aprendizaje.

Al final esto del desarrollo es como la motivación. Depende, sobre todo, de uno mismo.

¿Quiénes son los clientes?

2006-04-18T20:01:00.000+02:00

Hace unas semanas en una charla me preguntaron cómo definía yo el término cliente. No me acuerdo que respondí, pero vamos seguro que algo así como: “el destinatario de los productos o servicios de una compañía”. Se nota que yo no soy especialista de mercado.

Carlos, que así se llamaba la otra persona, me dijo: “Pablo, algo más dramático, el cliente es algo más dramático”. Total que después de varios intentos me rendí y entonces escuche su definición: Cliente es aquel que tiene la potestad de quitarte la vida. ¡Joder! ¿Estamos hablando de marketing?

Es una buena definición, algo drástica, pero buena. Por ejemplo, cuando Telefónica era un monopolio, las personas que teníamos teléfono en casa no éramos clientes. Éramos abonados. Probablemente el cliente era el Regulador, ese organismo que dictaba las tarifas, las normas y regulaciones del mercado. La institución que decidía si Telefónica "vivía" con beneficios o "moría" con pérdidas. En Amazón está claro que los clientes son las personas que compramos por Internet. Si no compramos Amazón no existe y se muere. Tenemos, de manera conjunta, la potestad de dar la "vida" a Amazon.

Y entonces yo me pregunto ¿Quién es el cliente de un jefe de equipo?

Buscar el sentido

2006-04-06T08:57:00.000+02:00

El otro día cuando hablaba sobre motivación, comentaba que la labor del líder es crear condiciones de cara a potenciar y focalizar la motivación de cada uno de los miembros.

Normalmente cuando hablaba de condiciones pensaba en aspectos como reconocimiento, evaluación, apoyo, desarrollo, etc.

Ayer tuve una conversación en que salió otro aspecto: “buscar el sentido”. Y no me refiero a comentar al equipo cuál es la razón por la cual realizan la tarea, es decir aquello de explicar que estamos haciendo el castillo en vez de una pared. Eso lo interpreto como "dar sentido".

Cuándo hablo “buscar el sentido” me refiero más a lo que comenta Viktor Frank en su libro “El hombre en busca del sentido”. Me refiero a lo siguiente:

Cada persona tenemos unas necesidades y unos deseos. Cada uno somos diferentes al otro. Creo que la función de un líder es conocer estos deseos y necesidades para saber como pueden contribuir a su visión de equipo. “Utilizar” la fuente de motivación de cada persona para el bien común.

En ese momento está buscando el sentido de que la persona está en el equipo. Lo que es muy distinto a explicar el sentido de lo que ha asignado a esa persona.

Estoy de acuerdo que este enfoque es mucho más complicado de poner en práctica, además de necesitarse tiempo y confianza para conocer bien a cada persona.

Pero también es verdad que si consigues que la persona encuentre sus deseos y necesidades cubiertas en el trabajo será muy fácil que tenga energía para hacerlo, mucho más fácil que si le “das” o explicas qué está haciendo.

Persona, rol y tarea

2006-04-04T21:14:00.000+02:00

La semana pasada estuve con Joan Roma de Innova y otros profesionales de RRHH. Entre otras cosas reflexionamos sobre la persona, el rol, la tarea y los impactos de todos ellos en la organización. Muy interesante.

Si empezamos por las definiciones…

La persona es el conjunto de actitudes, deseos, conocimientos, sentimientos, emociones, aptitudes, etc que tenemos cada uno de nosotros. La tarea es aquello que nos encomiendan. En una organización suele estar representada con la descripción del puesto de trabajo. Pero la clave está en el rol.

El rol lo entendíamos como aquellas actitudes, deseos, conocimientos, aptitudes, emociones que la persona seleccionaba de si mismo para hacer la tarea encomendada. Es decir es una parte de uno, no el todo. Pero además el rol es como interpreta esa persona dicha tarea. Como lo ve y sobre todo como actúa en función del “cristal con que mira”, es decir esas actitudes, deseos, emociones,…

El rol no es la persona. El rol depende del tipo de la tarea, de las características de la persona, del entorno en que se desarrolle esa tarea (exigencias, expectativas, momento temporal, etc), de la propia interpretación que la persona hace de la tarea…

Todos tenemos distintos roles. En la familia, en el trabajo, en el grupo de amigos, en el grupo de la facultad,… En el trabajo podemos ser líderes de equipos, tomar decisiones, ser ejecutivos (de ejecutar), mientras que al mismo tiempo adoptamos otro rol distinto en la familia (puede que el líder sea la pareja), o en el grupo de amigos (podemos ser los graciosos o juerguistas,…).

No somos distintas personas, adoptamos distintos roles.

Pero lo importante es el impacto que tiene todo esto en las organizaciones. Algunos de esos impactos pueden ser:

.- La organización no es la descripción formal de los puestos de trabajo. Sino la red de roles que ejercen las personas en esa organización. Y entender dicha red es tarea fundamental de cualquier líder y de cualquier responsable de recursos humanos.

.- Como tal red o sistema en cuanto un rol cambia, cambian los otros roles. Queramos o no queramos. Es un sistema de relaciones. Por lo que hemos de estar atentos a cualquier cambio que se produzca en el equipo (entrada o salida de nuevas personas,..).

.- Como es un sistema interrelacionado (unos roles dependen de otros), una forma efectiva de cambiar el sistema es cambiando mi rol, mi forma de comportamiento. La manera en que interpreto y actuó en relación a mi tarea implica un cambio en el sistema y por lo tanto en la forma en que otros se relacionan conmigo y con su tarea.

.- Es importante diferenciar rol y persona. Y sobre todo es importante juzgar el rol y no la persona. Pues lo que estamos viendo es sólo una parte de esa persona, determinada por su entorno, la interpretación que hace de su tarea y las expectativas de su entorno. Un jefe presionado por los objetivos puede llegar a comportarse de manera poco ética, pero a la vez ser un fantastico padre/madre de familia. Juzguemos el comportamiento en el trabajo y el rol que esta haciendo. No a la persona. Del mismo modo sucede con un mal empleado.

La verdad es que fue un descubrimiento para algunos de nosotros con amplias consecuencias y difícil de explicar. Simplemente quería ponerlo en común para seguir descubriendo…

El tipo de Recursos Humanos

2006-04-03T15:57:00.000+02:00

El otro día reflexionaba y provocaba sobre la función de recursos humanos comparándola con la función de jefe de equipo.

Por supuesto que el jefe de equipo conoce (y debe conocer) mejor a cada uno de los miembros del equipo. El debe dirigir y gestionar el equipo, el debe focalizar y potenciar la motivación, evaluar y desarrollar a sus miembros, comunicar, asignar las tareas, seleccionar las nuevas personas, dimensionar el equipo, …

Entonces ¿para que estamos los tipos de Recursos Humanos? Estoy de acuerdo en parte con el comentario a esa reflexión que realizo un compañero de Galicia en que nuestro foco no debe de estar en el detalle sino en el todo. Esa es la clave.

No podemos gestionar individualidades. Sería un fracaso. Por un lado por que no habría tiempo suficiente. Y segundo porque el jefe de equipo lo puede hacer mucho mejor, con más información, más cercanía y por lo tanto más influencia.

La clave está en el todo: la cultura de la organización, la transversalidad, los procesos, el modelo de liderazgo….

Pienso que nuestra función se debe centrar en:

.- Animar, coordinar y apoyar el despliegue y ejecución del Plan estratégico de la empresa.

.- Definir conjuntamente con la Dirección, la cultura, los valores y el modelo de liderazgo que se necesita para llevar a cabo el negocio y la visión empresarial (parte del Plan estratégico).

.- Apoyar a la línea en la gestión de las personas y los equipos, potenciando dicho modelo de liderazgo y desarrollando habilidades de liderazgo.

.- Analizar la organización desde un punto de vista global y sistémico, para ver como son las relaciones entre los distintos equipos.

.- Definir y facilitar el desarrollo de las actitudes, habilidades y conocimientos necesarios en cada nivel de la organización para tener éxito en el negocio.

.- Proveer de herramientas a los líderes para la gestión y dirección de las personas y equipos. Herramientas acordes con la cultura y valores que faciliten la comunicación, selección, evaluación y desarrollo, motivación, etc.

Pero que no se nos olvide que para estar en el todo hay que estar en las partes. Por lo que además es necesario tener contacto directo con todos los niveles de la organización escuchando sus necesidades, emociones, deseos, éxitos, frustraciones, logros,…

¿Quien motiva a quien?

2006-03-30T21:09:00.000+02:00

Hoy he tenido una conversación muy interesante. Todo ha surgido por la afirmación que me hacía una persona. Era algo así como: La motivación proviene de uno mismo, nunca del líder o jefe de equipo. (¡!)

No he estado de acuerdo. Al menos al principio de la conversación.

Según mi interlocutor cuando uno está motivado aporta valor añadido. Sino estas motivado simplemente haces tu tarea. La tarea que te han asignado. Punto. No das más, no te preocupas por más, simplemente por hacer exactamente lo asignado.

La clave está en que ese valor añadido no se puede exigir. O, más concretamente, si lo exiges no tienes la fiabilidad de conseguirlo. Por lo tanto aportar valor añadido depende de uno mismo.

Es verdad que el líder puede crear condiciones en las que uno se pueda sentir más propenso a aportar valor añadido: haciéndote participe de la situación, reconociéndote los logros, apoyándote en los momentos difíciles, conociendo cuales son las necesidades que tienes en el trabajo, empatizando cómo te sientes emocionalmente, etc…

Pero eso son condiciones potenciadoras, incluso comportándose el líder de esa forma el resultado puede ser que la persona esté o no motivada. Es más hay personas motivadas a pesar del líder que uno tiene.

¿Eso quita responsabilidad al líder? Bueno digamos que delimita las responsabilidades de cada uno. Y sobre todo no da toda la responsabilidad de la motivación al líder.

¿Entonces da igual como se comporte el líder? Seguramente no, puesto que se trata de un reparto de responsabilidades. Según cuentan en el libro Karaoke Capitalism la razón más común para que una persona decida cambiar de empresa es el comportamiento de su jefe.

Entonces ¿quién motiva a quién? y ¿quién desmotiva a quién?

Tratar bien a las personas

2006-03-29T22:46:00.000+02:00

Sigo con la reflexión abierta sobre el papel de Recursos Humanos versus el jefe jerárquico.

Lo primero dar las gracias por el comentario sobre la reflexión. Y siendo un tanto acido, pido perdón de antemano, se me ocurre lo siguiente:

Por supuesto que Recursos Humanos están para "que se trate adecuadamente a las personas". Pero esa afirmación me parece muy peligrosa. Más que nada por que no nos tenemos que olvidar que Recursos Humanos está al servicio del negocio (también de las personas). Es decir al servicio de conseguir los objetivos del negocio. Y mientras nuestras acciones y propuestas no tengan en consideración esa idea... ni seremos estratégicos, ni nos escucharán, ni nada de nada.

Ahora bien, estoy totalmente de acuerdo con la idea de que si "tratamos bien a las personas" éstas rendirán más y el negocio irá mejor.

O no. ¿Pagar 100.000 € brutos al conserje es tratarle bien? ¿Y qué consecuencias tiene para el negocio? Sigue siendo peligroso hablar así.

Pero lo que estoy haciendo ahora mismo es provocar (pro vocare: dar voz). Y ser excesivo y extremista. De todas formas ¿lo habéis oído alguna vez? Seguramente si. Por esa razón creo que tenemos que hacer un esfuerzo desde Recursos Humanos y:

.- Compatibilizar los objetivos de negocio con el "bienestar de las personas". Si el bienestar de las personas no redunda o demostramos que incide en el negocio nunca nos escucharán. Ganar - ganar.

.- Definir claramente que es "tratar bien a las personas". Dar confianza, hacer una buena evaluación y desarrollo, preocuparse por la igualdad de oportunidades, definir transparentemente una cultura y unos valores, …

No cuestión de ser ácidos o puntillosos, sino hacer ver la importancia de definir claramente el equilibrio de objetivos (negocio vs desarrollo) y por lo tanto nuestro rol dentro de la empresa.

Cari, dime que soy tu pichurri

2006-03-28T15:58:00.000+02:00

Hace tiempo leí un artículo de Ángel Cordoba que no me resisto a compartir:

Este título es la introducción de un spot de radio que, si se oye mientras uno se afeita, es recomendable parar en seco, por aquello de los cortes faciales. Lo tremendo del tema es que el muy degenerado le responde: "eeeres mi pichuuurri". No, no me he vuelto loco, es que estamos en la época del IRPF (Informe del Rendimiento de las Personas Físicas), es decir, la evaluación de resultados del trabajo realizado durante 2003.

En lugar de soltarles un rollo teórico sobre la objetividad necesaria para realizar este tipo de entrevistas -marronazo conveniente, mal que nos pese-, les voy a trasladar una recomendación que me hicieron en su momento: si durante la entrevista observa que uno de los dos actúa de "cari" o de "pichurri" -y eso se ve sin necesidad de asistir a un curso de negociación en la Harvard Business School- es que algo no va del todo bien.

Si está más inclinado a los remedios clásicos, los de recursos humanos editamos unos manualitos de ayuda, que no por repetitivos pierden su eficacia si uno se los toma en serio. Si tampoco es su caso (que no es bueno para el duodeno tomarse las cosas muy en serio en esta única vida terrenal), siempre le queda la vergüenza torera, que con tanto ahínco intentó infundirle su abuela. Si bien suele tener efectos secundarios -malas caras, retirada de saludo "pichurri", enfurruñamiento ostensible de "cari"- siempre es más saludable que no tenerla.

Decir las cosas honestamente, con educación y mirando a los ojos, admitiendo poder estar equivocado y rectificando si es el caso, no confundiendo la lealtad con los pactos de sangre y comprometiéndose sinceramente a mejorar (que siempre se puede, dada nuestra condición humana), es hacerse un buen regalo, aunque, a corto plazo, sólo parezca negro carbón.

Luego nos espera un largo año por delante donde puede pasar de todo. Pongamos un ejemplo cualquiera -aunque no suela suceder-: después de que "cari" le haya llamado "pichurri" a la persona evaluada en forma de valoración escrita excesivamente positiva y siendo consciente de que la ha sobrevalorado -quizás por evitar conflictos, efectos económicos...-, pasa el tiempo y decide que "pichurri" ya no le vale. Alguien de recursos humanos llama a "pichurri" y le dice que, a petición de "cari" (sorpresón y cara de no entender nada), se tiene que ir a otro sitio, si es que lo hay.

Obviamente, durante el tiempo en que "cari" le llamó "pichurri", nadie se ocupó de cubrir sus gaps formativos, sencillamente porque no existían y nadie invierte en formación no necesaria.
Tampoco se han diseñado planes de mejora para desarrollar su "empleabilidad".

Empleabilidad laboral
Se entiende mejor cuando te dicen que ya no tienes "empleabilidad". Suele ir acompañada, en el peor de los casos, de una carta de despido, alcanzando el vocablo tan criticado su mayor esplendor cuando te das cuenta de que, además, ninguna empresa está interesada en tus servicios -pierdes el empleo y no vales para otro-.

Pero no hay que alarmarse en exceso. En muchas compañías ya no se admite que ninguna persona excelentemente valorada/evaluada pueda no serlo igual poco tiempo después. Cuando se produce esta situación, no obstante, el nivel de descontento de "cari" y de "pichurri" ya es directamente proporcional al de la organización. ¿Cree de verdad que vale la pena frivolizar con estos temas cuando no sólo se trata de escribir sobre ellos?

Via: Expansión y empleo

¿No será mejor el jefe que el tipo de Recursos Humanos?

2006-03-24T00:44:00.000+01:00

Hace tiempo que llevo reflexionando cuál es el papel del departamento de Recursos Humanos. ¿En que somos expertos? ¿Dónde podemos dar valor añadido al negocio, la organización y las personas que trabajan en ella? Y cuándo reflexiono sobre ello siempre aparece el responsable de equipo (jefe de línea).

¿Quién conoce mejor a las persona del equipo que su propio responsable? Seguro que Recursos Humanos no. ¿Quién pasa más tiempo con ellos? Seguro que Recursos Humanos no. Entonces ¿Quién tiene que comunicar? Pues comunicación es diálogo. Día tras día.

¿Y el desarrollo profesional? ¿Quién, después de la propia persona, conoce en el trabajo los puntos fuertes y las áreas de mejora? Seguro que no es Recursos Humanos. Entonces ¿Quién debería de ser el responsable, además la propia persona, de apoyar y coordinar el desarrollo profesional?

¿Y las promociones? ¿Quién conoce la gente qué está más preparada? ¿Y el nivel de compromiso de cada miembro del equipo?

¿y las carencias formativas? ¿Y el apoyo diario?...

Entonces si todo eso lo puede hacer, debido a su mayor proximidad, disponibilidad de tiempo, e influencia en su trabajo el responsable de cada equipo ¿Qué hacemos la gente de Recursos Humanos?

Prometo continuar.

Ver y que te vean

2006-03-22T21:06:00.000+01:00

Hace poco me comentaban que una de las claves del funcionamiento en las organizaciones se reduce a: Ver y que te vean.

¿Quién te ve?

¿A quien ves tú?

Parece una tontería, pero no todo el mundo ve a todo el mundo. Aunque estén día tras día en una mesa en mitad del pasillo. Yo cometo ese error muchas veces. ¿Cómo se siente esa persona? ¿Estará involucrada? ¿Motivada? ¿Interesada? Dicen que los niños cuando nos les hacen caso montan travesuras para llamar la atención. Los adultos también lo hacemos para que nos vean. ¿Cómo tratamos a la gente para que se sienta vista?

Decía mi madre que no hay peor desprecio que el no hacer aprecio. Ver y que te vean.

Que te vean. Podemos interpetrarlo de muchas formas. Pero en lo que todos estamos seguros en que queremos que la gente nos vea. Queremos existir dentro de las organizaciones. ¿Y que hacemos para ello? ¿Tomamos la iniciativa o hacemos lo que nos dejan? Que te vean puede suponer colaborar con otras áreas, aportar valor añadido a tu trabajo, resaltar en lo que haces, o todo lo contrario puede suponer quejarte en todo momento, fijarte en las barreras que existen y decirlas bien alto sin proponer alternativa. Queremos ser vistos, pero ¿de qué forma? ¿De quién depende el cómo nos vean? Y sobre todo ¿a quién le afecta?

Ver y que nos vean.

Resultados 360 grados

2006-03-21T20:05:00.000+01:00

Ya tengo mi evaluación 360 grados. La verdad es que ha salido bastante bien. ¿Y ahora qué?

Ahora a verla y reverla con mucho cuidado, con mucha ilusión, compartirla, hablarla, pensar sobre ella y vuelta a pensar. ¿Y después qué?

Ahora en serio. Un comentario interesante que me ha hecho una persona cercana:

Hay un sesgo (positivo) debido a las personas que he escogido. He escogido personas con las que me siento cómodo, al menos en los colectivos en los que tenía elección como son clientes, colaboradores, etc. Es verdad que jefes (ya son más de uno) son lo que son, y compañeros de equipo son los que son.

Pero el caso es que no he elegido aquella persona con la cual no hablo normalmente, o no tengo la confianza para pedir que participe en la evaluación. Pero el caso es que esa persona si pertenece a mi entorno de trabajo.

Por lo que hay un sesgo positivo.

Otra reflexión, derivada de otra conversación, es que la evaluación 360º esta bien para hacerla de forma puntual. Tengo la sensación (nunca lo he vivido) que hacer la evaluación 360º de forma permanente (cada año) sirve para que tu equipo / jefe / compañeros te diga (princpalmente) lo que no le gusta y después esconda la mano.

El problema es que te lo dice por escrito y a escondidas. ¿Cuál es el objetivo que se busca al proponer la evaluación? Si el objetivo es tener una foto fija de que es lo que opina tu entorno… entonces bien. Pero si el objetivo es el desarrollo profesional entonces hay que hacerlo con comunicación y tiempo. El desarrollo profesional implica tiempo y conversación.

Y después están mis conclusiones personales corroborar mis puntos fuertes, volver a fijarme en las áreas de mejora, comentar con mis compañeros los resultados (lo más valioso), y seguir trabajando por mi desarrollo y por el de los demás.

Visión

2006-03-19T23:43:00.000+01:00

Hace poco comentaba mi opinión sobre lo que es un líder. Entre otras cosas decía que tenía que tener Visión.

¿Y que es la visión? Según mi punto de vista, la visión es qué queremos ser.

La visión personal es quién quiero ser yo: dónde y en qué quiero trabajar, qué principios quiero que guíen mi vida (dinero, amor, logro,…), a qué tipo de familia quiero pertenecer, con qué gente quiero estar, en qué ciudad, qué aficiones quiero tener, en qué quiero ser bueno, a qué estoy dispuesto a renunciar. Un buen libro sobre el tema: La brújula interior. Liderazgo personal.

En las organizaciones cada líder tiene que tener su propia visión. ¿En qué quiero que se convierta mi unidad de negocio? Esa es la pregunta. Para estar igual y seguir haciendo lo mismo no se necesitan líderes, con gestores vale (y no estoy seguro ni siquiera que con gestores valga...). Y no se trata de cambiar por cambiar.

Un líder tiene la obligación de hacer progresar la organización, las persona y el negocio. Dar valor añadido. Hacer propuestas de mejora. Transformar.

Cómo dije antes el cómo son los adjetivos: de forma participativa, autoritaria, involucrando, controlando,… Los cuáles son importantes pues normalmente nos hacen fracasar o triunfar… pero no es lo que, al final de día, diferencia a un líder.

A un líder lo que le piden es que el barco llegue a puerto. Qué sepa a dónde vamos. Qué no de vueltas en circulos. Qué progrese.

Martin Luther King tenía una visión (I have a dream…), Bill Gates tenía la visión de un ordenador en cada casa,…

¿Sabemos como responsables en qué queremos que se convierta nuestro departamento?, ¿Y la empresa?, y como miembros del equipo ¿lo sabemos? ¿lo hemos preguntado?...

Aunque quizá antes deberíamos de ser coherentes y preguntarnos ¿Qué queremos ser nosotros?

Siempre se ha dicho que el liderazgo empieza por uno mismo.

Talento

2006-03-17T08:05:00.000+01:00

Durante los ultimos meses no hago más que leer y leer la palabra talento. Esta claro que esta de moda. Hay modas en todos los sitios, aquí también.

Así que he buscado talento en el Diccionario de la Real Academia.

"Aptitud, capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación".

Las modas son malas, pero algunas veces nos traen cosas buenas. Es una buena palabra. Así pues cuando se comenta que hay escasez de talento... significa "no hay suficiente capaciad para el desempeño o ejercicio de una ocupación".

"Falta talento". Entonces tendremos que crearlo. Es labor de los líderes. Empezando por nuestro propio talento y continuando por el de las personas de nuestros equipos.

El liderzgo empieza por uno mismo.

Sri Lanka y 3 dólares

2006-03-15T08:03:00.000+01:00

Ya estoy aquí!!!

Viajar es maravilloso: Los mercados, las gentes, los paisajes, la comida, el ruido, las cuidades, su tráfico... Aunque al final, si has de elegir, te quedas con lo más básico: la naturaleza y las personas.

Entre las muchas cosas que vimos estuvo toda una zona del país de producción de té. Es uno del sectores más importantes de Sri Lanka (junto al turismo... y cada vez menos las piedras preciosas).

Me volvió a impresionar la situación laboral y de vida de la gente rural.

Las recolectoras de té, todas mujeres... otra discriminación de género, cobrabán (según personal de la fábrica) tres dólares al día.

90 dolares al mes. No son probres. El Banco Mundial establece el límite en 1 dolar diario. Son un 21% de la población (estamos mejorando en 1981 era el 40%).

Y digo que me volvió a impresionar, porque por mucho que lo leas, que te lo cuenten, que recuerdas a gente que viste en Kenia, Tanzania, Uganda, Vietnam, India... a pesar de todo me sigue impresionando la diferencia que hay entre su vida y la mia, entre las oportunidades que yo tengo y las que ellos tienen, entre los recursos educativos, de salud, económicos suyos y mios, mis perspectivas y las suyas...

Después de tanto tiempo me sigue impresionando.

Dos semanas fuera

2006-02-23T21:08:00.000+01:00

Este periodo de reflexiones sobre liderazgo, gestionar equipos, desarrollar personas, ... se ve interrumpido por una maravillosa estancia de dos semanas en...

Sri Lanka!!!

Si durante esta estancia tengo oportunidad de conectarme ya os iré contando. Sino será a la vuelta.

Los sueños, a veces, se alimentan de viajes, diferencias, ilusiones, paisajes, gentes, conversaciones, libros, mercados,...

Discriminar, ¿labor de un líder?

2006-02-21T09:57:00.000+01:00

Leo en Wall Street Journal.com que una compañía de Dallas ha empezado a discriminar la subida de salarios dependiendo del rendimiento de sus empleados.

Como idea teórica me parece fenomenal. Estoy totalmente de acuerdo en primar e invertir más en los empleados que más valor dan a las organizaciones. Es justo, razonable y lógico.

Ahora bien, algunas ideas al respecto. ¿Cómo medimos el rendimiento? ¿Cómo intentamos ser objetivos cuando somos sujetos?

Podemos pensar que a través de los procesos de evaluación y desarrollo que diseñamos la gente de Dirección y Desarrollo de Personas y aplican los managers de los negocios se puede medir el rendimiento. Puede ser. Pero entonces me surge otra reflexión.

Siempre he pensado que los procesos de evaluación y desarrollo no han de estar ligados a retribución. Ligándolo a retribución potencias barreras para que la persona reconozca sus errores y sus áreas de mejora. Y por lo tanto no sirve para plantear el desarrollo de las personas, cuestión que a mi me parece más importante, sobre todo para dar más valor a la organización y a la persona.

Total que discriminar, y no solo con salario (sino con responsabilidad, reconocimiento, libertad, proyectos, etc), a las personas que tienen más rendimiento es una buena idea. El problema es saber discernir, lo cuál tampoco es tan complicado… todos sabemos quién de nuestro equipo es el que más valor aporta… ¿o no?

¿Qué es un líder?

2006-02-20T17:47:00.000+01:00

Creo que es el momento de empezar a hablar sobre que es un líder. Es complicado y sobre todo hay miles y miles de definiciones. El otro día se me ocurrió una muy simple:

Un líder es aquella persona que tiene una visión y es capaz de movilizar a la gente para lograrlo. Punto.

Liderar supone estar al frente de una marcha hacia algún lugar: una visión de futuro, un objetivo a conseguir, un sueño (como M.Lutter King). Para que te sigan en la marcha has de movilizar personas. Por eso la comunicación es la metacompetencia del liderazgo.

Visión y movilización. Lo demás son adjetivos asociado al liderazgo: Podrá conseguir su objetivo y será un líder exitoso, podrá hacerlo con la participación de los demás y será democrático, o lo podrá hacer de forma coercitiva y será un líder tiránico…

Otra cuestión es que necesita un líder un para ser éxitoso y entonces es cuando empezamos ha hablar de visión sistémica, humildad, optimismo, empatía, confianza, control, etc… pero eso lo iremos desarrollando poco a poco.